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Se muestran los artículos pertenecientes al tema (05) R. HUMANOS.

RECURSOS HUMANOS 11-20

Recursos Humanos - Temas de Discusión

11 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? “Conducir a los trabajadores en un proceso de producción de un bien o un servicio hacia una meta pre-establecida con armonía y productividad”  (1) Diseñar el puesto. (2) Determinar la persona que debe ocupar el puesto. (3) Convocar a postulantes. (4) Seleccionar postulantes. (5) Asignar funciones.

11 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? “Conducir a los trabajadores en un proceso de producción de un bien o un servicio hacia una meta pre-establecida con armonía y productividad” (1) Diseñar el puesto. (2) Determinar la persona que debe ocupar el puesto. (3) Convocar a postulantes. (4) Seleccionar postulantes. (5) Asignar funciones.

12 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? (6) Fijar objetivos y tareas. (7) Reglamentar el trabajo. (8) Capacitar. (9) Entrenar. (10) Supervisar y controlar. (11) Remunerar. (12) Atender.	(13) Escuchar. (14) Informar. (15) Motivar.

12 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? (6) Fijar objetivos y tareas. (7) Reglamentar el trabajo. (8) Capacitar. (9) Entrenar. (10) Supervisar y controlar. (11) Remunerar. (12) Atender. (13) Escuchar. (14) Informar. (15) Motivar.

13 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? (16) Determinar beneficios. (17) Administrar el proceso de trabajo. (18) Analizar los resultados. (19) Mejora los sistemas a través de la retroalimentación. (20) Enriquecer y desarrollar el contenido del trabajo. (21) Aprender a disfrutar las ventajas y beneficios de tener un buen trabajador en la empresa.

13 - ¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL? (16) Determinar beneficios. (17) Administrar el proceso de trabajo. (18) Analizar los resultados. (19) Mejora los sistemas a través de la retroalimentación. (20) Enriquecer y desarrollar el contenido del trabajo. (21) Aprender a disfrutar las ventajas y beneficios de tener un buen trabajador en la empresa.

14 - ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS? Las definiciones fundamentales de lo que es la constitución del estado y la de los objetivos de las empresas reflejan la importancia de la función Recursos Humanos en la Gestión: (01) “El ser humano es el fin supremo de la sociedad y el Estado”, dice la constitución en su primer artículo.

14 - ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS? Las definiciones fundamentales de lo que es la constitución del estado y la de los objetivos de las empresas reflejan la importancia de la función Recursos Humanos en la Gestión: (01) “El ser humano es el fin supremo de la sociedad y el Estado”, dice la constitución en su primer artículo.

15 - ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS? (02) La Gestión Empresarial tiene por objetivo principal el conducir los esfuerzos armónicos de “personas” hacia objetivos empresariales previamente determinados. (03) Es indispensable alcanzar niveles de crecimiento y productividad que nos permitan modificar nuestra condición de pobreza, para lo cual, entre otras cosas, es necesario implantar sistemas de gestión eficientes basados en una alta productividad de la actuación humana.

15 - ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS? (02) La Gestión Empresarial tiene por objetivo principal el conducir los esfuerzos armónicos de “personas” hacia objetivos empresariales previamente determinados. (03) Es indispensable alcanzar niveles de crecimiento y productividad que nos permitan modificar nuestra condición de pobreza, para lo cual, entre otras cosas, es necesario implantar sistemas de gestión eficientes basados en una alta productividad de la actuación humana.

16 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? Estamos en una etapa muy difícil y sorprendentes de la competencia profesional, donde los riesgos son cada vez mayores por: (01) La competitividad del mercado. (02) El violento desarrollo tecnológico. (03) El frío y avasallador liberalismo impulsado por las grandes potencias industriales.

16 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? Estamos en una etapa muy difícil y sorprendentes de la competencia profesional, donde los riesgos son cada vez mayores por: (01) La competitividad del mercado. (02) El violento desarrollo tecnológico. (03) El frío y avasallador liberalismo impulsado por las grandes potencias industriales.

17 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? (04) La globalización impulsada por el gran desarrollo del transporte y las comunicaciones. (05) La duración del éxito por la moda o las circunstancias y el período de rentabilidad de una novedad son cada vez más breves.

17 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? (04) La globalización impulsada por el gran desarrollo del transporte y las comunicaciones. (05) La duración del éxito por la moda o las circunstancias y el período de rentabilidad de una novedad son cada vez más breves.

18 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? (07) Sólo una alta capacidad profesional y de actuación humana pueden resolver satisfactoriamente esta coyuntura y es imprescindible que lleguemos a esos niveles de eficacia, si queremos tener éxito en el mercado internacional.

18 - ¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE LAS RELACIONES HUMANAS? (07) Sólo una alta capacidad profesional y de actuación humana pueden resolver satisfactoriamente esta coyuntura y es imprescindible que lleguemos a esos niveles de eficacia, si queremos tener éxito en el mercado internacional.

19 -  Se debe crear un ambiente de unidad y armonía, para mantener y desarrollar el bienestar general de la empresa. El bienestar es un elemento muy importante en la empresa o tal vez el más importante, porque es de ahí de donde parte el ánimo de las personas para realizar las tareas.

19 - Se debe crear un ambiente de unidad y armonía, para mantener y desarrollar el bienestar general de la empresa. El bienestar es un elemento muy importante en la empresa o tal vez el más importante, porque es de ahí de donde parte el ánimo de las personas para realizar las tareas.

20 - Los trabajadores deben estar capacitados física e intelectualmente, para lograr bienestar en sus funciones. Se debe tener en cuenta las opiniones de los trabajadores, que pueden ser de mucha ayuda para tomar decisiones, esta práctica genera bienestar.

20 - Los trabajadores deben estar capacitados física e intelectualmente, para lograr bienestar en sus funciones. Se debe tener en cuenta las opiniones de los trabajadores, que pueden ser de mucha ayuda para tomar decisiones, esta práctica genera bienestar.

30/09/2013 19:02 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

RECURSOS HUMANOS 01-10

Libro de Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes - Temas de Discusión

01. RRHH - OBJETIVOS.- Consiste en determinar en cifras y en el tiempo los anhelos o deseos de los empresarios. Cuanto más específicas sean estas metas, será más claro el camino que se deberá seguir.

01. RRHH - OBJETIVOS.- Consiste en determinar en cifras y en el tiempo los anhelos o deseos de los empresarios. Cuanto más específicas sean estas metas, será más claro el camino que se deberá seguir.

02. RRHH - POLITICAS.- Son las reglas que permitirán fijar adecuadamente los objetivos, determinar las acciones, la estrategia, las prioridades, calcular la inversión, etc. Las políticas son parámetros que se deben fijar para que sirvan de guía en la realización de las tareas que permitan lograr los objetivos.

02. RRHH - POLITICAS.- Son las reglas que permitirán fijar adecuadamente los objetivos, determinar las acciones, la estrategia, las prioridades, calcular la inversión, etc. Las políticas son parámetros que se deben fijar para que sirvan de guía en la realización de las tareas que permitan lograr los objetivos.

03. RRHH - ESTRATEGIAS.- Es el arte de dirigir las operaciones y aplicar las políticas según las circunstancias y teniendo en consideración los recursos, el estilo, la experiencia y la intuición.

03. RRHH - ESTRATEGIAS.- Es el arte de dirigir las operaciones y aplicar las políticas según las circunstancias y teniendo en consideración los recursos, el estilo, la experiencia y la intuición.

04. RRHH - PLANES.- Trazar, organizar las tareas. Son los documentos que juntan los objetivos y las políticas empresariales, para un determinado propósito, añadiéndole los conceptos de valor y tiempo.

04. RRHH - PLANES.- Trazar, organizar las tareas. Son los documentos que juntan los objetivos y las políticas empresariales, para un determinado propósito, añadiéndole los conceptos de valor y tiempo.

05. RRHH - PROCEDIMIENTOS.- Método para realizar las tareas. Es el ordenamiento secuencial de los planes, determinando los detalles de las tareas que permitan coordinar toda la operación. Los procedimientos se expresan en un documento importante y complementario de la planificación.

05. RRHH - PROCEDIMIENTOS.- Método para realizar las tareas. Es el ordenamiento secuencial de los planes, determinando los detalles de las tareas que permitan coordinar toda la operación. Los procedimientos se expresan en un documento importante y complementario de la planificación.

06. RRHH - CRONOGRAMAS.- Es un documento específico que pone énfasis en señalar cuáles serán las acciones específicas fijadas en días y horas.

06. RRHH - CRONOGRAMAS.- Es un documento específico que pone énfasis en señalar cuáles serán las acciones específicas fijadas en días y horas.

07. RRHH - PRESUPUESTO. Cuanto estamos dispuestos a invertir en una planilla de trabajadores. Es un documento, el más completo de la planificación empresarial. Señala para un período determinado las metas cuantificadas en forma detallada.

07. RRHH - PRESUPUESTO. Cuanto estamos dispuestos a invertir en una planilla de trabajadores. Es un documento, el más completo de la planificación empresarial. Señala para un período determinado las metas cuantificadas en forma detallada.

08. RRHH - FLUJO DE CAJA.- Es un presupuesto financiero a corto plazo. Mediante este documento se establecen los ingresos y los egresos en un período corto que puede ser una semana o un mes. Rara vez se excede este plazo.

08. RRHH - FLUJO DE CAJA.- Es un presupuesto financiero a corto plazo. Mediante este documento se establecen los ingresos y los egresos en un período corto que puede ser una semana o un mes. Rara vez se excede este plazo.

09. RRHH - RETROALIMENTACION.- Es la comparación sistemática y profesional de los resultados obtenidos comparándolos con las metas y procedimientos preestablecidos. La retroalimentación sirve para enmendar rumbos, para corregir detalles.

09. RRHH - RETROALIMENTACION.- Es la comparación sistemática y profesional de los resultados obtenidos comparándolos con las metas y procedimientos preestablecidos. La retroalimentación sirve para enmendar rumbos, para corregir detalles.

10 - ¿QUE SE ENTIENDE EN LA EMPRESA MODERNA POR RELACIONES HUMANAS? - Es una función básica de la Gestión Empresarial, es la encargada de todo lo relativo a la conducción de las personas en los procesos de producción de bienes o servicios.

10 - ¿QUE SE ENTIENDE EN LA EMPRESA MODERNA POR RELACIONES HUMANAS? - Es una función básica de la Gestión Empresarial, es la encargada de todo lo relativo a la conducción de las personas en los procesos de producción de bienes o servicios. continuara...

30/09/2013 18:20 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

MODERNA PRODUCTIVIDAD

Más y más empleados eligen usar sus propios teléfonos celulares o computadoras portátiles antes que los provistos por sus compañías.

Al menos en un aspecto, es algo positivo, de acuerdo con un trabajo de la consultora YouGov, encargado por la empresa Citrix.

YouGov entrevistó a ejecutivos de pequeñas y medianas empresas en el Reino Unido, Francia y Alemania (la base total de encuestados fue de casi 700 personas, aunque no todos contestaron a todas las preguntas).

Casi 370 sí respondieron a la pregunta acerca de cuánto creían que el uso de dispositivos personales en el trabajo había incrementado la productividad; más de la mitad dijo que había aumentado la productividad en alguna medida y un 8% aseguró que había crecido un 30%.

Los empleados que más se inclinan por utilizar sus propios dispositivos pertenecen a las áreas de ventas, sistemas y gerencia; los que menos son los de recursos humanos y finanzas.

Vida profesional y vida privada - ¿Pero por qué lo prefieren? Más que nada (el 67% pertenece a este grupo) es porque les resulta más cómodo combinar en un mismo aparato sus actividades profesionales y privadas, aunque entre otras respuestas también se destaca el hecho de que la interfaz y apariencia de sus teléfonos y computadoras les resultan más agradables y el hecho de que sienten que les da más flexibilidad.

Andrew Millard, de Citrix, señala que los propios empleados están pidiendo que se les permita usar sus dispositivos.

"En los últimos años las pequeñas empresas, especialmente, sienten presión a nivel comercial, de regulación y ambiental para permitir que sus empleados tengan una mayor movilidad", dijo.

"Ahora los empleados mismos han sumado su peso a esta demanda de cambio, en función de su deseo de utilizar sofisticados dispositivos personales en el ambiente de trabajo".

Seguridad - Pero el hecho de que los teléfonos, computadoras y tabletas no estén homologados por los departamentos de seguridad informática de las empresas es el hecho que más resistencia genera a la hora de ceder a estos pedidos.

Uno de los riesgos principales es la fuga de información, le dijo a BBC Mundo Daniel Monastersky, del sitio especializado en seguridad de la información "Identidad Robada".

"Se sabe que el 85% de los robos de información que hay en las empresas son cometidos por los propios empleados", dijo.

"Son personas que lucran con los datos a los que tienen acceso en el trabajo, y permitirles utilizar sus propios dispositivos aumentaría las posibilidades de eludir el control interno y las medidas de seguridad que tenga la compañía".

¿Entonces, debería prohibirse el uso de teléfonos y computadoras propias? Monastersky cree que no, pero con salvedades.

Cree que debe haber "concientización, educación y políticas claras respecto al uso de los dispositivos personales y demás herramientas informáticas de la y en la empresa". BBC.

20/07/2011 05:24 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA DEMOGRAFIA PERUANA

La población peruana será de 30 millones de habitantes en enero del 2012, proyectó el jefe del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Alejandro Vílchez, quien informó que en el Perú nacen cada hora 39 personas, mientras que la tasa diaria de nacimientos es de 933.

“Al 11 de junio de este año sumamos 29 millones 798 mil personas. El año pasado cerramos con 29 millones 462 mil peruanos”, manifestó el funcionario, al detallar que durante la última década la población de 65 años de edad o más se incrementa de manera sostenida.

Mientras la población total crece a un ritmo promedio anual de 1.14%, la adulta mayor se incrementa a un promedio de 3.24% al año, es decir, en la actualidad hay más adultos mayores que jóvenes en el Perú, apuntó Vílchez, en diálogo con TV Perú.

“Este segmento de personas mayores supera el millón 786 mil habitantes, lo que representa el 6% de la población peruana. Incluso por cada 100 mujeres hay 104 a 105 varones. En el año 2021, en nuestro bicentenario, seremos 33 millones 149 mil habitantes”, estimó.

Tras señalar que la información sobre el crecimiento demográfico del país será una herramienta importante para el nuevo gobierno, mencionó que con esta data se podrá determinar la demanda necesaria de servicios básicos de salud, infraestructura, proyectos, entre otros aspectos para el desarrollo del Perú.

EL MAS MODERNO CURSO DE RECURSOS HUMANOS

 

Resultado de una investigación cualitativa del sistema laboral peruano.

Inicio de Clases – Lunes 27 de Junio - 11 Semanas.

Dos Horarios:

(A) Diurno: Lunes: 9:00 - 10:30  - Viernes: 11:00 – 12:30

(B) Noches: Miércoles: 18:00 - 19:30 - Jueves: 19:30 – 21:00    

Contenido:

01 - Los Recursos Humanos y la Administración de Empresas

02 - La Importancia de los Recursos Humanos

03 - La Política de Recursos Humanos

04 - Técnicas de Selección

05 - La Supervisión

06 - La Eficacia de las Comunicaciones

07 - La Motivación

08 - El Liderazgo

09 - La Trascendencia del Concepto Identidad

10 - La Innovación y la Creatividad

11 - Técnicas de Negociación

12 - La Ergonomía y los Métodos de Trabajo.

Informes e Inscripciones:

Instituto de los Andes: Calle el Sauce 235 – Rinconada – La Molina

andes@institutodelosandes.com

23/05/2011 16:50 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA INFORMALIDAD EN EL EMPLEO

Agence France-Presse

Perú: once millones de trabajadores están en sector informal (Banco Mundial)

Once de los 15 millones de peruanos que tienen un empleo en Perú, pertenecen al sector informal de la economía, según un informe elaborado por el Banco Mundial divulgado el lunes por el diario financiero Gestión.

 

El documento señala que si bien en el período 2003-2007 el empleo informal en Perú se había reducido continuamente, esa tendencia se revirtió en 2008, luego de que se perdieran 80.000 empleos formales y se crearan 660.000 trabajos informales, debido a los efectos de la crisis financiera internacional.

Es por ello que al año 2008 la participación del empleo informal fue de 73%, apenas marginalmente más baja que la tasa de 76% observada en 1997.

El informe, denominado 'Mercado laboral peruano: durante el auge y caída, añade que en 2009 la informalidad habría aumentado.

"Esto muestra que la elevada informalidad es un reto estructural, al cual no se puede hacer frente únicamente a través del crecimiento económico", refiere el BM.

Entre 2003 y 2007 la economía peruana creció a una tasa promedio de 6,5% pero sin mayor impacto en la reducción de la informalidad laboral, recuerda el diario Gestión.

Este sector que se mueve dentro de la informalidad laboral carece de beneficios laborales como vacaciones, bonificaciones, seguro social y de salud, entre otros.

El Banco Mundial subraya que la mayoría de personas que trabajan en el sector informal lo hacen en las medianas y pequeñas empresas (mypes) que constituyen el 97% de las empresas en el país.

Tras hacer notar que la abultada informalidad está asociada a la baja productividad laboral, el organismo multilateral precisa que el reto peruano no es generar suficiente empleo sino mejorar la calidad del puesto de trabajo.

El BM considera que un marco regulador apropiado puede facilitar la transición a una mayor formalidad, un incremento de la productividad del trabajo y un crecimiento del salario.

15/03/2011 13:04 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Hace ya más de dos décadas que el concepto de Inteligencia Emocional se hizo presente en el panorama de la gestión de recursos humanos y, sin embargo, continúa representando un modelo fuertemente innovador dada su escasa, insuficiente o inadecuada aplicación en el seno de nuestras empresas y organizaciones. Aún hay mucho por hacer al respecto, máxime si consideramos que la Inteligencia emocional es un factor significativo que representa entre el 24 y el 69 por ciento del éxito en el rendimiento y en el desempeño funcional, según el puesto de trabajo al que hagamos referencia. Lo sorprendente, es que una buena parte de nuestros empresarios, emprendedores o directivos ni tan siquiera son capaces de enunciar, en su forma más básica, el propio concepto de Inteligencia Emocional. De ahí, que sigamos considerando su potencial innovador, sobre todo en el marco de la empresa dos punto cero.

Aceptamos que Inteligencia Emocional es la capacidad para percibir y reconocer sentimientos propios y ajenos, y la consiguiente destreza para gestionarlos. Desde este planteamiento elemental, parece razonable afirmar que su relación es estrecha e intensa con un modelo de innovación en el que cobran especial relevancia la inteligencia colectiva y el trabajo colaborativo. Es obvio, que la Inteligencia Emocional se encuentra íntimamente relacionada con las actitudes cotidianas y con los comportamientos de interacción más usuales que se registran en toda empresa estructurada con criterios de innovación organizativa. A este respecto, cabe destacar tres aspectos o variables con especial trascendencia, siempre tomando como base el paradigma de la Inteligencia Emocional:

Auto-conocimiento y auto-regulación

El profesional entiende las necesidades y deseos que le motivan, y también cómo afectan estos a su comportamiento. Esta habilidad, relacionada con la Inteligencia Emocional permite la regulación de las propias emociones y evita situaciones de inestabilidad, tanto individuales como colectivas. Permite evitar la creación de un posible clima de tensión incompatible con el trabajo colaborativo.

Percepción de nuestra influencia en el comportamiento de los demás

El profesional es capaz de discriminar cómo sus propias palabras y acciones influyen en las emociones, en las actitudes o en el comportamiento de su equipo de trabajo o de sus compañeros.

Capacidad de aprender de los errores

Cada profesional es capaz de reconocer sus propios errores, reflexionar sobre ellos y modificar su comportamiento y sus emociones a partir de esta experiencia.

Una buena proporción de los casos en los que un profesional no llega a integrarse en una empresa pueden ser fácilmente atribuibles a estas habilidades implicadas en la Inteligencia Emocional. Si hacemos memoria y tratamos de recordar casos en los que se prescinde de un empleado o en los que dos socios entran en conflicto irreversible, con toda probabilidad los relacionaremos con un incorrecto o insuficiente manejo de los factores reseñados.

Esta triada de factores tendría que ser objeto de máxima atención desde el momento mismo en el que se diseña un futuro puesto de trabajo y se desarrolla el necesario proceso de reclutamiento y selección. De igual forma, estas variables poseen alcance más que suficiente para ser tomadas en consideración en los programas de formación ‘in company’, con carácter transversal. De poco sirve que aprendamos a gestionar nuestro tiempo, a desarrollar reuniones eficaces, a ser creativos o a liderar equipos de proyecto, si antes no contamos con un nivel efectivo básico en el desempeño cotidiano de estas tres destrezas.

Por: Manuel Ramos

17/01/2011 18:18 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

SALARIO MÍNIMO

Agence France-Presse

Presidente García anunció aumento del salario mínimo en Perú

El presidente peruano Alan García anunció este domingo un próximo reajuste del salario mínimo vital que pasaría de 550 soles (197,8 dólares) a 600 soles (215,8 dólares).

El presidente peruano Alan García anunció este domingo un próximo reajuste del salario mínimo vital que pasaría de 550 soles (197,8 dólares) a 600 soles (215,8 dólares).

"Le he pedido al ministro Economía, Ismael Benavides, y a la del Trabajo, Manuela García, que después de no llegar un acuerdo entre las fuerzas sindicales y empresariales, procedan a un aumento del salario de mínimo vital que podría pasar de 550 soles a 600 soles", dijo el mandatario a la prensa.

"Un salario mínimo (que pase) de 550 a 600 soles, es facilitar un poquito el poder de compra de quienes están en la parte más baja de los salarios nacionales", precisó durante una visita de inspección de obras en Lima.

Sostuvo que en un contexto donde Perú crecería 8.5% este año, con lo que estará a la cabeza de América Latina, y un nivel de inflación menor al esperado que fluctuaría entre 2 y 2.5%, "ha llegado el momento de hacer un movimiento prudente y progresivo del salario mínimo".

"Hemos crecido y creo que hay que ir progresivamente mejorando. Entonces un avance del nivel de salario mínimo, de 550 a tal vez 600 soles, me parecería una buena forma de contribuir a la economía familiar", agregó.

07/11/2010 09:47 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA GENTE DIFÍCIL

Cómo tratar a la gente difícil

Aceptar o amar a una persona complicada y convivir con ella, sin doblegarse ante sus conductas o actitudes dañinas, no es una "misión imposible". Cuidar de uno mismo y marcar límites son las claves para no vivir al borde de un ataque de nervios.

.(Casi todos tenemos en nuestro entorno a alguien a quien queremos pero que nos lo pone difícil. EFE)

¿Siente que los excesos, restricciones o apatía de una persona cercana gobiernan o determinan buena parte de su propia vida y estado de ánimo? ¿Se frustra una y otra vez al hacer lo posible por ayudar a una persona sin que ella se muestre receptiva o ni si quiera agradezca el interés que usted pone en el bienestar de ella?.

¿Le provoca preocupación y sufrimiento que alguien a quien ama tropiece reiteradamente con la misma piedra y sea incapaz de aprender de sus errores y corregir el rumbo si hace falta?.

Mantener una relación o convivir con personas de este tipo produce una variada gama de sentimientos caracterizados por el malestar: frustración, desgaste emocional, tristeza, angustia y una sensación de inutilidad, como si nuestros esfuerzos no sirvieran para nada, y ni siquiera fueran comprendidos o aceptados por la persona destinataria.

En la extensa lista de gente difícil, también hay que incluir a las personas que nos cuentan sus penas, pero hacen nada por resolverlas, a aquellas que no quieren admitir que su conducta es parte de los problemas que sufren y a quienes critican y se quejan de todo y sólo ven el lado negativo de las cosas.

"Casi todos tenemos en nuestro entorno a alguien a quien queremos, pero que nos lo pone difícil. A veces es la pareja, un hermano o un amigo..." señalan los hermanos Bill Klatte, psicoterapeuta del Medical Associates Health Centers, en Wisconsin (EE.UU.) y Kate Thompson, "coach" y experta en habilidades personales y laborales, en Ontario (Canadá).

Para los autores del libro "Qué difícil es quererte. Conservar la calma con gente difícil", en nuestra vida todos tenemos "personas problemáticas, cuya conducta nos provoca angustia y efectos negativos, pero con las que no deseamos dejar de relacionarnos y con las que quisiéramos tener un vínculo menos complicado y una relación más sana".

Hacer la convivencia más sencilla...

Para hacer frente a la inestabilidad emocional de un ser querido, es decir para tratar con alguien manipulador, necesitado, deshonesto o adictivo, hace falta disponer de una serie de herramientas psicológicas clave que nos permitan mejorar y manejar la situación, señalan Klatte y Thompson.

Según los autores de "Qué difícil es quererte", lo primero es renunciar a la fantasía de que se puede cambiar a la otra persona, ya que sólo ella puede cambiarse a sí misma y nuestra ayuda sólo servirá de algo si es esa persona la que nos la solicita.

Lo que sí podemos hacer -señalan los expertos- es modificar nuestra actitud hacia la persona conflictiva, para aceptar la situación y sufrir menos. Podemos aceptar su amor, pero no tenemos por qué seguir siendo sus víctimas, salvadores ni cuidadores, ni dejar que sus excesos, limitaciones, agresión o apatía, dominen nuestra existencia.

"Podemos amarla y aceptar que es como es, pero sin dejar que sus decisiones equivocadas afecten a nuestra vida", señala Klatte y Thompson, quienes aconsejan querernos a nosotros mismos, protegernos de las personas difíciles y ponerles límites", ya que "tenemos responsabilidad sobre nuestra propia vida" y hemos de controlarla para que no se oscurezca por las sombras ajenas.

Ambos especialistas recomiendan dirigirse a la gente difícil actuando como si realmente tuviera en cuenta lo que le decimos, en lugar de debilitar nuestro mensaje dando por sentado que lo va a menospreciar o no lo va a atender.

También es importante decidir lo que consideramos correcto y hacerlo, sin dejarnos influir por la opinión o manipulación de la persona conflictiva, así como reservar momentos para pasarlos con gente madura y positiva, disfrutar de la vida y divertirse, ya que ello permite reponer las energías que se pierden al lidiar con un ser querido o amado y problemático, señalan los expertos.

19/07/2010 04:53 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA PLANIFICACION

LA ADMINISTRACIÓN Y LOS RECURSOS HUMANOS

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA PLANIFICACION?

01. OBJETIVOS.- Consiste en determinar en cifras y en el tiempo los anhelos o deseos de los empresarios. Cuanto más específicas sean estas metas, será más claro el camino que se deberá seguir.

02. POLITICAS.- Son las reglas que permitirán fijar adecuadamente los objetivos, determinar las acciones, la estrategia, las prioridades, calcular la inversión, etc. Las políticas son parámetros que se deben fijar para que sirvan de guía en la realización de las tareas que permitan lograr los objetivos.

03. ESTRATEGIAS.- Es el arte de dirigir las operaciones y aplicar las políticas según las circunstancias y teniendo en consideración los recursos, el estilo, la experiencia y la intuición.

04. PLANES.- Trazar, organizar las tareas. Son los documentos que juntan los objetivos y las políticas empresariales, para un determinado propósito, añadiéndole los conceptos de valor y tiempo.

05. PROCEDIMIENTOS.- Método para realizar las tareas. Es el ordenamiento secuencial de los planes, determinando los detalles de las tareas que permitan coordinar toda la operación. Los procedimientos se expresan en un documento importante y complementario de la planificación.

06. CRONOGRAMAS.- Es un documento específico que pone énfasis en señalar cuáles serán las acciones específicas fijadas en días y horas.

07. PRESUPUESTO.- Es un documento, el más completo de la planificación empresarial. Señala para un período determinado las metas cuantificadas en forma detallada.

08. FLUJO DE CAJA.- Es un presupuesto financiero a corto plazo. Mediante este documento se establecen los ingresos y los egresos en un período corto que puede ser una semana o un mes. Rara vez se excede este plazo.

09. RETROALIMENTACION.- Es la comparación sistemática y profesional de los resultados obtenidos comparándolos con las metas y procedimientos preestablecidos. La retroalimentación sirve para enmendar rumbos, para corregir detalles.

13/04/2010 18:55 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

SELECCION DE TRABAJADORES

ENTREVISTA DE SELECCIÓN - Por. Sara Sánchez

En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal.

En la entrevista de selección se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo.

En la entrevista de selección podemos encontrar tres fases, muy interesantes, que a continuación se mencionan: rapport, cima, y cierre.

Podemos resumir que la entrevista de selección tiene como fin conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc.

RAPPORT

Este termino significa "simpatía", "concordancia" y en esta primera fase de la entrevista lo que se hará será crear un ambiente de relajación, para diminuir las tensiones que nuestro entrevistado pueda tener, al saber que será cuestionado, en pocas palabras "romper el hielo" , por ejemplo: invitándole una tasa de café, mostrándose cordial y amistoso.

También se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado se relaje que no este presionado o que sienta tensión.

por ejemplo:

¿Qué frío hace esta mañana?

¿Le costo trabajo para llegar a la empresa?

Esta fase de la entrevista como las demás que a continuación se mencionaran es muy importante, puesto que el rapptor tiene como fin relajar al candidato, librarlo de tensiones, ya que esto servirá para que nos proporcione toda la información personal que como entrevistadores deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de relajación se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le haremos.

CIMA

En esta etapa se refiere a la realización de la entrevista haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros como entrevistadores nos interesan para saber si es apto para cubrir la vacante.

En esta fase de la entrevista se hará preguntas sobre:

Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado por la empresa para laborar, también se pueden hacer preguntas respecto a sus trabajos anteriores.

En esta fase de la entrevista debe haber una comunicación reciproca, ya que es importante ver como se expresa nuestro candidato, su vocabulario, así como sus movimientos de mano, etc.

CIERRE

Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la entrevista ha terminado y que tiene tiempo para que haga las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al puesto, etc.

Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a retomar en donde exactamente nos quedamos del proceso de selección, con Pruebas de trabajo.

03/12/2009 18:23 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA PIRAMIDE DE MASLOW

Por: Hugo Olaechea Espinoza - Recursos Humanos 1

La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados.

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autoactualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de las siguientes empezando por la base de la pirámide:

Necesidades fisiológicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:

-          Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

-           Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.

-          Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.

-          Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

 Necesidades de seguridad y protección: Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:

-          Seguridad física y de salud.

-          Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

-          Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

 Necesidades de afiliación y afecto: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

-          La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

-          La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.

Autorrealización o autoactualización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas: Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:

-          centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.

-          centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.

-          con una percepción diferente de los significados y los fines.

 En sus relaciones con los demás, eran personas:

-          con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación.

-          independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios propios.

-          resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran inconformistas.

-          con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana.

-          buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.

-          frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales.

-          con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

26/11/2009 11:07 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Discusión enviada por: Renzo Utili
 
Etapas de la administración de recursos humanos

 

En muy poco tiempo la relación de las empresas con sus empleados se ha modificado de manera significativa. En apenas un siglo y medio, en Latinoamérica, hemos pasado de formulas ancestrales a modelos contemporáneos. A continuación se muestran, a grandes rasgos, las etapas más relevantes de ese tránsito a la modernidad:

 

  • La esclavitud.

A principios del siglo XIX se abolió la esclavitud en nuestro continente. Antes de esa fecha se nacía libre o esclavo. Desde el punto de vista de la dignidad de las personas, el trabajo humano y el trabajo animal no ofrecían ninguna diferencia.

  • La relación comercial.

El trabajo al ser libre, fue constreñido por las condiciones económicas impuestas por la oferta y la demanda. El trabajo se convirtió en una mercancía, con un precio sujeto a las condiciones de mercado.

  • El paternalismo

Al trabajador debe tratársele de manera altruista. La empresa protección a cambio de lealtad. El trabajo no es solo un producto de las personas; se revalorizan las necesidades económicas, de vivienda, salud, recreación, etcétera, de los seres humanos.

  • La autorrealización

El trabajador es una persona que debe realizarse como ser humano. Las personas buscan su realización y se fijan objetivos. Las organizaciones deben contribuir a que las personas logren sus metas para obtener así las metas de la empresa.

La administración y dirección de recursos humanos.

La función de recursos humanos consiste en lograr seis propósitos esenciales.

-Definir que personal es el que requiere la organización.

-Reclutar y contratar a las personas mas adecuadas para la empresa.

-Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organización.

-Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.

-Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.

-Lograr una mayor autorrealización del personal en su trabajo.

La administración de recursos humanos se puede dividir en dos grandes áreas: la administrativa y la directiva.

La primera esta relacionada con el ciclo de las personas en una organización: selección, reclutamiento, entrenamiento, promoción, etcétera, y todas las actividades que impliquen administrar las tareas y las responsabilidades de las personas. Este trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos o de administración de personal.

La tarea directiva esta relacionada con la “dirección” de los empleados: motivación, supervisión, conducción, integración y desarrollo del personal. Esta tarea es responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.

 

La función directiva de recursos humanos.

 

La función de la administración del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor de la organización.

Abraham Maslow jerarquiza las necesidades de los seres humanos en cinco categorías. De acuerdo con su teoría, buscamos satisfacer una necesidad superior solo si estamos satisfechos con el nivel inferior.Su modelo de motivación ordena las cinco categorías basicas de necesidades en fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y necesidades de autorrealización, caracterizándolas de la siguiente manera:

 

  • Necesidades fisiológicas: están ubicadas en el nivel mas bajo de la jerarquía de Maslow. Son las más elementales, por ejemplo, alimentación, bebidas, abrigo y descanso.
  • Necesidades de seguridad: satisfechas las anteriores (cuando no se tiene hambre o sed, se cuenta con un lugar para vivir, etcétera.), aparecen las necesidades de seguridad. Se manifiestan como protección contra el peligro de perder lo que se posee.
  • Necesidades sociales: una vez que las condiciones fisiológicas y de seguridad están satisfechas dejan de ser factores motivadores, por lo cual aparecen las necesidades sociales como la afiliación, la necesidad de dar y recibir afecto y amistad, etcétera.
  • Necesidades de autoestima : en esta categoría se incluyen los sentimientos de autoconfianza, de logro y autosuficiencia. Es el reconocimiento o percepción de los atributos a habilidades que se poseen, que generan las necesidades de estatus, reconocimiento, aprecio y respeto por parte de los demás .
  • Necesidades de autorrealización: manifiestan la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
16/11/2009 22:55 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

EL PROCESO DE SELECCION DE TRABAJADORES

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

¿CUAL ES LA PRIMERA TAREA EN UN PROCESO DE SELECCION DE TRABAJADORES?

Lo primero que hay que hacer es determinar el puesto y para lograr este objetivo se necesita hacer lo siguiente:

01. Fijar los objetivos.

02. Describir las funciones.

03. Determinar el nivel tecnológico necesario.

04. Establecer las cargas de trabajo.

05. Medir el grado de esfuerzo y dificultad.

06. Determinar el escenario de trabajo.

07. Definir la jerarquía.

08. Analizar las posibilidades de desarrollo.

09. Presupuestar el puesto de trabajo.

 

¿SE DEBE DETERMINAR EL “TIPO” DE PERSONA QUE DEBE OCUPAR CADA PUESTO DE TRABAJO?

Definitivamente sí, esta es la segunda tarea básica en un proceso de selección de personal: describir a la persona ideal que debería ocupar cada uno de los puestos de trabajo en una empresa.

Es importante definir previamente las siguientes características personales:

01. La formación personal.

02. El intelecto.

03. Los conocimientos.

04. La formación profesional.

05. Habilidades técnicas.

06. Especialización.

07. Habilidades analíticas.

08. Sensibilidad.

09. El carácter y la personalidad.

10. La sociabilidad y la integración grupal.

11. La experiencia.

12. Confiabilidad.

13. Vigor, aptitud para el trabajo.

14. El estilo de liderazgo y supervisión.

15. La creatividad.

16. Las necesidades y expectativas económicas.

17. Metas

18. Independencia.

19. La disposición para la comunicación.

20. Los valores motivacionales.

21. El rendimiento bajo presión (la constante actual).

22. Limitaciones, viajes, sobretiempo, reubicación, etc.

 

¿QUIEN DEBE REALIZAR EL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL?

01. Se necesita una preparación y cualidades especiales para realizar con eficiencia un proceso de evaluación y selección de personal.

02. Es una tarea mucho más complicada y profesional que lo que se supone generalmente

03. Se requieren las siguientes condiciones:

a.    Preparación profesional.

b.    Experiencia.

c.    Exactitud del propósito, estilo.

d.    Conocimiento cabal de la compañía.

e.    Tiempo, paciencia.

f.      Sagacidad.

g.    Material especial para la evaluación.

04. Es necesario tener contacto directo con los más altos niveles jerárquicos de la empresa para poder interpretar necesidades, políticas, parámetros, estilos.

 

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES FALLAS DE ENTREVISTADORES POCO PROFESIONALES O INEXPERTOS?

01. Hablar demasiado y no dejar hacerlo al postulante. En una buena entrevista, el que pregunta debe utilizar sólo el 20% del tiempo y el entrevistado debe hablar el 80%  restante.

02. Incapacidad para obtener información especial o desfavorable. Por ser demasiado inocente o creer a pie y juntillas lo que dice el entrevistado y al dar por cierto las respuestas obtenidas. No incidir en el tema. Con esta falla se pueden quedar ocultos deméritos del futuro trabajador.

03. Dejarse llevar por la primera impresión o tener un prejuicio precipitado por alguna acción determinada. Antes de opinar en definitiva, es conveniente realizar todas las pruebas y analizarlas. Muchas veces, el entrevistador nunca debe precipitarse ni adelantar juicio.

04. No emplear el tiempo correcto en el proceso de selección de personal, una evaluación necesita de cierta maduración y tranquilidad, apresurarse contribuirá a cometer errores.

 

28/10/2009 20:27 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

TRABAJO EN EQUIPO

 

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo
- No existe un clima agradable de trabajo
- Se planifica incorrectamente
- Existe negatividad y egoísmo en el grupo
- Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
- Los involucrados no se sienten parte del grupo
- No se da la confianza mutua
- Los objetivos a cumplir no están claros

Discusión enviada por : Alumno: Bruno Velarde M.
Código: 282027
10/05/2009 19:47 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

REFLEXIONES SOBRE LOS TRABAJADORES

3.05.  ¿QUE REFLEXIONES SE PUEDEN HACER SOBRE EL HOMBRE Y EL UNIVERSO - EL SENTIDO DE LA VIDA - DESDE LA OPTICA DE LA FUNCION RECUROS HUMANOS?

 

Para comprender el verdadero sentido de la función Recursos Humanos, analizarla y tratarla en el nivel adecuado y con la profundidad debida, es necesario responder primero a las siguientes interrogantes:

 

01. ¿Por qué y para qué existimos?

02. ¿Cuáles son las condiciones éticas que deben alumbrar el camino de nuestras acciones?

03. ¿Cuál es el sentido de nuestra vida?

04. ¿El hombre es el centro del universo?

05. ¿Cuál es la importancia del trabajo en sí?

06. ¿Se puede vivir sin trabajar?

07. ¿Cómo será la evolución del “trabajo” en el próximo futuro?

          08. ¿Cuáles son tus objetivos concretos, personales, para el       futuro?

 

¿CUALES SON LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA VIDA DEL HOMBRE QUE SE VAN A MODIFICAR EN LOS PROXIMOS AÑOS?

 

01. Las expectativas de vida van a seguir aumentando hasta promedios que superen los 100 años en el 2005 y los 150 años en el 2025 debido a:

 

a. Control químico del proceso de envejecimiento.

b. A las vacunas y prevención de las enfermedades.

c. A los transplantes de órganos humanos de material artificial.

d. A las medicinas más potentes y sofisticadas.

 

Por lo tanto la composición de la población en cuanto a edades va a cambiar radicalmente de un mundo con 80% de jóvenes con menos de 30 años a un mundo cuya edad promedio será el doble y cambiarán también las costumbres y condiciones de habitabilidad, trabajo y diversión.

 

02. Las necesidades de sueño van a disminuir hasta sólo 2 ó 3 horas por día, controlados por fármacos especiales que no van a disminuir la energía y vitalidad sino al contrario la aumentarán, proporcionando la posibilidad de una mayor calidad de “vida” plena de posibilidades de estudio, deporte, turismo y diversión. Estas actividades se multiplicarán y se sofisticarán hasta niveles insospechados. Se añadirán prácticamente entre 30 y 40 años de plena vida a cada ciudadano.

 

03. La aplicación del concepto del “seguridad y limpieza total”en las ciudades y en general en la sociedad organizada, erradicará prácticamente la delincuencia, el terrorismo, la contaminación y sus secuelas, proporcionando mayor satisfacción en el nivel de vida, ya que se eliminarán parte de enfermedades consideradas plagas, como el stress, la drogadicción, alcoholismo y fármacodependencia.

 

04. Aumentará radicalmente la “inteligencia” humana con la prolongación indefinida de la memoria y la capacidad de raciocinio, comunicación y respuesta de los hombres al añadir y combinar potentes computadoras a la labor del cerebro.

 

05. Y podríamos señalar muchas cosas extraordinarias, que van cambiar radicalmente todas las condiciones de vida actual. Lo más importante es estar preparados para enfrentar al futuro, mediante una  actitud mental positiva y una permanente capacitación que derroten de una manera natural a la resistencia al cambio.

 

 jaimeariansen@hotmail.com

05/04/2009 09:28 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LA IMPORTANCIA DE LOS TRABAJADORES

jaimeariansen@hotmail.com

¿QUE SE ENTIENDE EN LA EMPRESA MODERNA POR RELACIONES HUMANAS?


Es una función básica de la Gestión Empresarial, es la encargada de todo lo relativo a la conducción de las personas en los procesos de producción de bienes o servicios.

¿QUE SE ENTIENDE POR “CONDUCCION” DE PERSONAL?

“Conducir a los trabajadores en un proceso de producción de un bien o un servicio hacia una meta pre-establecida con armonía y productividad” Es:

 

01. Diseñar el puesto.

02. Determinar la persona que debe ocupar el puesto.

03. Convocar a postulantes.

04. Seleccionar postulantes.

05. Asignar funciones.

06. Fijar objetivos y tareas.

07. Reglamentar el trabajo.

08. Capacitar.

09. Entrenar.

10. Supervisar y controlar.

11. Remunerar.

12. Atender.

13. Escuchar.

14. Informar.

15. Motivar.

16. Determinar beneficios.

17. Administrar el proceso de trabajo.

18. Analizar los resultados

19. Mejora los sistemas a través de la retroalimentación.

20. Enriquecer y desarrollar el contenido del trabajo.

21. Aprender a disfrutar las ventajas y beneficios de tener un buen trabajador en la empresa.

 

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS?

Las definiciones fundamentales de lo que es la constitución del estado y la de los objetivos de las empresas reflejan la importancia de la función Recursos Humanos en la Gestión:

 

01. “El ser humano es el fin supremo de la sociedad y el Estado”, dice la constitución en su primer artículo.

 

02. La Gestión Empresarial tiene por objetivo principal el conducir los esfuerzos armónicos de “personas” hacia objetivos empresariales previamente determinados.

 

03. Es indispensable alcanzar niveles de crecimiento y productividad que nos permitan modificar nuestra condición de pobreza, para lo cual, entre otras cosas, es necesario implantar sistemas de gestión eficientes basados en una alta productividad de la actuación humana.

 
¿CUÁL ES EL ACTUAL ESCENARIO ESPECIFICO DE  LAS RELACIONES HUMANAS?

 

Estamos en una etapa muy difícil y sorprendentes de la competencia profesional, donde los riesgos son cada vez mayores por:

 

01. La competitividad del mercado.

         

          02. El violento desarrollo tecnológico.

         

          03. El frío y avasallador liberalismo impulsado por las grandes potencias industriales.

 

          04. La globalización impulsada por el gran desarrollo del transporte y las comunicaciones.

 

          05. La duración del éxito por la moda o las circunstancias y el período de rentabilidad de una   
          novedad son cada vez más    breves.

 

          06. Todo esto plantea constantes necesidades de versatilidad y eficacia.

 

          07. Sólo una alta capacidad profesional y de actuación humana pueden resolver satisfactoriamente esta coyuntura y

          es imprescindible que lleguemos a esos niveles de eficacia, si queremos tener éxito en el mercado internacional.

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29/03/2009 07:13 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

UN EMPRESARIO EJEMPLAR

Julio Gotlib, una historia que merece ser contada 
Fue un sobreviviente del Holocausto y un tenaz luchador contra el horror del nazismo. Acaba de morir en Argentina
Por PEPE ELIASCHEV

A pocas horas de cumplir 85 años, murió un sobreviviente. Porque Julio Gotlib, que se apagó esta semana en Buenos Aires, era la encarnación del hombre que se reinventa a sí mismo, lucha denodadamente y afirma su existencia desde la sencilla prepotencia de querer vivir.

Exitoso empresario de la industria de la indumentaria (su caballito de batalla fue durante años la cadena de tiendas Cacharel), Gotlib era un personaje cautivante del Río de la Plata, pero su historia personal deja un legado rutilante y ejemplar.

Judío polaco menor de edad cuando Alemania invadió Polonia en 1939, Gotlib fue uno de los primeros millares de sus paisanos degradados por los nazis no más apoderarse de ese milenario país.

Encerrado en un campo de concentración, indomable y dueño de una energía fenomenal, se escapa con un grupo de compañeros de ese centro de aniquilamiento, se interna en sus adorados bosques polacos y, enganchado a las tropas del Ejército Rojo, pelea como partisano contra los ocupantes.

Tras el fin de la guerra, sobreviene la revelación del horror sin fronteras. Los ocupantes alemanes, con la a veces activa participación de la derecha antisemita de Polonia, liquidaron prácticamente a la totalidad de la comunidad judía polaca. De los casi tres millones de judíos que vivían en Polonia en 1939, el 91 por ciento fue exterminado por los nazis. De los 9.415.840 judíos que vivían en Europa al comenzar la guerra, fueron asesinados 5.860.129, dos de cada tres de ellos (David Vital, "A People Apart. The Jews in Europe, 1789-1939", Oxford University Press, 1999).

LA REINVENCION

Y luego, la reinvención de la vida. Gotlib, consciente de haber sobrevivido al genocidio y tras haber pasado una larga temporada ametralladora en mano, se radica en París, se sumerge en el mundo textil, se proyecta y consuma como un emprendedor infatigable, trabajador y talentoso, y emigra a la Argentina al promediar los años 50.

En medio siglo de trabajo, Gotlib se convirtió en una figura consular de su industria, un empresario de los que ya quedan pocos, infatigable, detallista e inspirado. Hacía años que podía haberse regalado la serenidad de un retiro cómodo, pero hasta hace pocos meses seguía visitando proveedores, eligiendo telas, descubriendo técnicas comerciales, avizorando con un apetito voraz nuevas posibilidades y nuevos horizontes.

Pero no es el Gotlib empresario, por exitoso que haya sido, el sujeto central de esta vida que acaba de concluir. Identificado con sereno orgullo con su pueblo, Gotlib jamás ignoró que entre 1939 y 1945 el mundo descendió al horror más total y que la aniquilación del pueblo judío fue casi completamente consumada por la siniestra "solución final" resuelta y aplicada por el Tercer Reich.

A él no le podían hablar del Holocausto en términos ambiguos o pretendiendo que "no fue tan así". Generoso hasta lo indescriptible, dueño de una vivacidad contagiosa, amante incurable de su familia, las rosas, el buen vodka, la cocina deliciosa, el sol y el mar, Gotlib era un desmentido rotundo al pretendido carácter resentido y taciturno de los sobrevivientes.

Siempre supo que había que vivir para dar testimonio y por eso fue atrasando su final con tenacidad combatiente. Él sencillamente pensaba que a la muerte en lugar de cortejarla o temerla, había que combatirla. Y eso hizo.

La etapa final de su enfermedad coincidió con el recrudecimiento de las innobles y canallescas erupciones del "negacionismo", esa corriente maligna que arranca desde que el bunker de Hitler fue ocupado por las tropas aliadas, y se perpetúa hasta hoy. Un excomulgado obispo católico de la secta lefebvrista y radicado en la Argentina, el inglés Richard Williamson, fue hace semanas indultado por el papa Benedicto XVI en el mismo momento que trascendía un reportaje en donde el obispo negaba la existencia del Holocausto y la evidencia de las cámaras de gas que han hecho célebre el campo de exterminio de Auschwitz, en Polonia.

Quien esto firma habló largamente en vida con Gotlib y sobre todo de su saga legendaria, la guerra, los nazis, el combate, el exterminio, el odio, la vida. Los ojos de Gotlib habían visto mucho y se le notaba. ¿Negacionismo? Despreciaba con vigor a los nuevos apóstoles de la vieja judeofobia, pero ni se tomaba el tiempo en perderse con insultos. Su vida, su condición de testigo irrebatible de ese mal esencial y profundo que fue el nazi-fascismo, lo proyectaban más allá de las querellas habituales.

Ahora que Gotlib murió, su genialidad esencial lo subsiste y lo recrea. En sus legendarias fiestas de cumpleaños en Punta del Este, a Julio Gotlib le gustaba que el DJ hiciera sonar a todo volumen el embriagante "La vida es un carnaval" cantado por la cubana Celia Cruz, la formidable exiliada cubana que interpretaba el tema de Tito Puente, que Julio bailaba con frescura y vigor: "Todo aquel/que piensa que está solo/y que está mal/tiene que saber que no es así/que en la vida no hay nadie solo/siempre hay alguien. ¡Ay! ¿Por qué llorar?/que la vida es un carnaval/y es más bello vivir cantando/que la vida es un carnaval/y las penas se van cantando/Todo aquel que piensa que la vida/siempre es cruel/tiene que saber que no es así/que tan solo hay momentos malos/y todo pasa/Todo aquel que piense/que esto nunca va a cambiar/tiene que saber que no es así/que al mal tiempo buena cara/y todo cambia/¡Ay! ¿Por qué llorar?/¡Ay! ¡No hay que llorar!".
15/02/2009 08:22 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

LOS DERECHOS HUMANOS


Declaración Universal de los Derechos Humanos Esta silueta contiene el texto completo de la declaración.
Imagen de Oliver Uberti

Este mes se cumplen 60 años de que menos de 2 000 palabras dieran lugar a un sueño. La Declaración Universal de los Derechos Humanos –proclamada por la Asamblea General de las Naciones Unidas, en diciembre de 1948– concibió un mundo en el que se respetara la dignidad de todos y cada uno de los humanos. En el sangriento despertar tras la Segunda Guerra Mundial, era la esperanza en un mandato jurídico global y contribuyó a que los derechos humanos fueran un barómetro aceptado para determinar la legitimidad de un gobierno. También dio lugar a iniciativas amplias, como la creación de un Alto Comisionado de la ONU para los Derechos Humanos en 1993, y a que se enfrentaran casos concretos, como el tribunal para crímenes de guerra en Rwanda, en 1994. “Las palabras de la declaración son inspiradoras –dice Kenneth Roth, director ejecutivo de Human Rights Watch–. El reto consiste en que se apliquen”.

En la imagen:
“Nadie será sometido a torturas ni a penas o tratos crueles, inhumanos o degradantes.” (Artículo 5)
“Toda persona tiene derecho al descanso y al disfrute del tiempo libre…” (Artículo 24)
“La maternidad y la infancia tienen derecho a cuidados y asistencia especiales.” (Artículo 25.2)
“Toda persona tiene derecho a la educación.” (Artículo 26.1)
“Todos los seres humanos nacen libres…” (Artículo 1)
“Nadie estará sometido a esclavitud ni a servidumbre…” (Artículo 4)
“Toda persona tiene derecho a la libertad de pensamiento, de conciencia y de religión…” (Artículo 18)
“Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten.” (Artículo 27.1)

20/01/2009 02:05 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO


El diseño de puestos de trabajo pretende distribuir de la mejor forma posible las distintas tareas entre los distintos individuos o grupos de trabajo tratando a su vez de crear unas condiciones de trabajo agradables que sirvan de estímulo para los empleados.

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

La división del trabajo o especialización de la mano de obra que propone reducir el número de tareas realizadas por cada trabajador. Esto permite que el trabajador incremente notablemente su ritmo de producción al conocer perfectamente la tarea a realizar, reducirse las pérdidas de tiempo necesarias para pasar de un puesto de trabajo a otro y al facilitarse el diseño de herramientas específicas para la tarea a realizar. Además, esta especialización facilita el reclutamiento y formación de nuevos trabajadores.

Sin embargo, esta especialización reduce la flexibilidad de la organización para adaptarse a cambios del entorno y puede generar desmotivación en los trabajadores, que se traduce en elevadas tasas de absentismo, conflictos laborales, reducción en los niveles de calidad del producto, etc.

Las últimas investigaciones sugieren que las desventajas de la especialización superan a sus ventajas. No obstante, no podemos por ello renunciar a la especialización, ya que todavía existen trabajadores que prefieren no asumir responsabilidades y especializarse en una tarea concreta, sin mayores complicaciones.

ROTACION DE PUESTOS

Cada trabajador va rotando por diferentes actividades, lo que permite una mayor variedad de tareas que conduce a una mayor motivación. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. Para que esta rotación funcione, es necesario que los distintos puestos por los que se rota requieran el mismo nivel de habilidad. Así, por ejemplo, en una línea de montaje de automóviles un trabajador puede estar una semana montando motores y otra semana ensamblando los componentes del sistema de frenado.

Evidentemente, en este caso, los costos de formación y entrenamiento se incrementan. Sin embargo, el hecho de contar con trabajadores polivalentes otorga a la empresa una enorme flexibilidad a la hora de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno; por ello, la inversión en formación necesaria para lograr esa polivalencia del personal puede terminar siendo muy rentable para la organización.

AMPLIACION DEL TRABAJO

Se trata de añadir tareas adicionales, análogas a las existencias, a cada puesto de trabajo, de forma que cada trabajador o grupo realiza una “unidad completa de trabajo”, lo que otorga más sentido a su esfuerzo. Las tareas adicionales deben coincidir con las habilidades de cada trabajador. Consiste por tanto, en una expansión horizontal de las tareas del puesto de trabajo. Así, por ejemplo, un mismo trabajador se encarga de cortar las patas de una silla y del posterior montado de la misma.

Esta diversificación del trabajo suele ir acompañada de un incremento en el coste de las instalaciones y equipamientos necesarios, y de un aumento del salario medio al requerir trabajadores más cualificados.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Se trata de añadir actividades de planificación, control y diseño a cada puesto de trabajo. Se trataría, por tanto, de una ampliación vertical del puesto de trabajo, al incorporar funciones de distinto nivel. Por ejemplo, una secretaria, cuya tarea principal es la correspondencia del departamento de compras de la empresa, puede ver enriquecido su puesto de trabajo si se encarga de planificar las agendas de trabajo del departamento, actuar de intermediario en los contactos con los clientes e incluso colaborar en la valoración de propuestas.

EMPOWERMENT O DELEGACION DE COMPETENCIAS

Se trata de una extensión del enriquecimiento del puesto de trabajo en el que se manifiesta la confianza en el trabajador o en un grupo de trabajadores, asignándoles la responsabilidad sobre el resultado de sus operaciones. Se trata de dar responsabilidad a los trabajadores sobre los distintos aspectos del proceso productivo. Por ejemplo, cualquier trabajador puede detener la línea de montaje si detecta cualquier fallo en la calidad del producto, y puede tomar las medidas necesarias para corregir dicho error. Cada empleado de la cadena de hoteles Ritz-Carlton puede gastar hasta 2,000 dólares para resolver quejas de los clientes sin que nadie le pregunte nada. Así, en cierta ocasión en que el New York Ritz estaba al completo, se envió a 20 huéspedes a otro hotel en tres limusinas provistas de caba y caviar, lo que supuso un coste de 5,000 dólares.

Las ventajas para la organización residen en la mejora de calidad que lleva asociado, al responsabilizarse los trabajadores del resultado de su trabajo; al ser los que mejor conocen el proceso productivo, pueden proponer mejoras en el mismo que lleven a ventajas sustanciales en la calidad y costo del producto.

Por: Alicia Cáceres Castagnola
Fuente: Manual de Direccion de Operaciones
Sergio Rubio Lacoba

04/11/2008 06:45 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

TRABAJADORES Y ORGANIZACION

 

        
¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS  HUMANOS EN LA ORGANIZACION DE EMPRESAS?

 
01. La organización de empresas igual que la planificación, es una actividad básicamente intelectual y no es el resultado de una acción física. Debe ser concebida, planificada y establecida por los trabajadores de una empresa con una determinada dosis de conocimientos profesionales y experiencia.

02. Los principales elementos para organizar una empresa son:

a. La Exactitud del Propósito.- Es decir, disponer como elemento base las respuestas a todas las principales interrogantes empresariales, ¿Qué voy a producir?, ¿Por qué?, ¿Para quién?, ¿Cómo?, etc. Este ejercicio nos permitirá el claro establecimiento de los objetivos que se deben alcanzar.

b. Clasificar las Actividades.- Para lograr nuestros objetivos, será necesario realizar acciones que deben ser clasificadas y ordenadas según un criterio lógico y experimental.

c. Determinar las Principales Funciones.- En general casi todas las empresas tendrán como principales actividades: crear, producir, comprar, vender y financiar.

d. Diseñar una estructura empresarial.- Que permita realizar las funciones establecidas y ordenadas. Esta estructura deberá tener en cuenta los siguiente: 1. Volúmenes de producción, 2. Espacio físico disponible, 3. Capital social, 4. estilo, 5. relación entre los principales elementos en el tiempo.

e. Tareas y Trabajadores.- Es indispensable diseñar y establecer las tareas que se realizarán y cómo se deberían ejecutar estos trabajos, en otras palabras hay que determinar cargas de trabajo, ¿Cuánto?, ¿Cómo?, ¿Quién?

f. Relaciones, Autoridad y Responsabilidad.- Esta es una de las principales tareas en la organización de empresas, definir con claridad la relación y flujo de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la empresa.

g. Sistema de Leyes y Reglamentos.-
Se tienen que establecer reglas escritas, simples, sencillas, que permitan ir ordenando las actividades bajo un mismo criterio o común denominador.

h. Establecer un Sistema de Comunicación.- Una de las bases para la organización de una empresa, es la existencia de un eficiente y profesional sistema que permita recibir y emitir mensajes diferenciados, en forma oportuna y confiable.

03. ¿Cuál es la relación de los Recursos Humanos y la autoridad establecida en la organización?

a. La autoridad es el derecho a dar órdenes, dirigir y controlar un sistema de producción empresarial y que otros deben obedecer.

b. La autoridad debe ser ejercida con responsabilidad y un equilibrio de libertad suficiente para tomar decisiones adecuadas y oportunas.

c. Existe una diferencia entre autoridad y poder -de fuerza y razón- el verdadero poder empresarial implica la habilidad para inducir a alguien según los recursos disponibles y circunstancias, la autoridad empresarial implica un grado de aceptación racional de la propuesta.

04. ¿Cómo es una Organización Empresarial Moderna?

a. La organización debe establecerse con el propósito de facilitar las tareas de los empresarios.

b. La organización debe permitir captar en forma natural y fluida información sin interferencias.

c. La organización debe permitir establecer planes a corto, mediano y largo alcance, sin que las estructuras interfieran en el proceso de planificación.

d. La organización debe permitir identificar minuciosamente los problemas que se presenten.

e. La organización debe contribuir a determinar las causas de los problemas y en general de las acciones.

f. La organización debe alentar la toma sistemática de decisiones presentando alternativas estructurales.

g. La organización debe ser lo suficientemente flexible para que se puedan realizar los cambios necesarios de una manera natural y fluida.

h. La organización empresarial debe simplificar las acciones y funciones como concepto básico.

i. La organización tiene que ser concebida de manera que debe lograr la mayor participación posible de todos los trabajadores.

INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Incrementar la competitividad mediante la innovación en la base de la pirámide

 

Universia-Knowledge@Wharton - El modelo de negocio como elemento clave de la dirección empresarial y factor capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos. Ése es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart, bajo el título “Innovación en modelos de negocio: la base de la pirámide como campo de experimentación”, publicado recientemente en Universia-Business Review. Mutis explica que los contextos de la Base de la Pirámide (BDP) brindan a la empresa la posibilidad de, además de penetrar en nuevos mercados contribuyendo a la reducción de pobreza, un aprendizaje y capacidades para competir en base a una continua innovación en el modelo de negocio. “El análisis de modelos de negocio en la BDP, nos permite entender las dinámicas de los mismos y las ventajas competitivas que permiten desarrollar”, añade, siendo precisamente esta idea la que les impulsó a realizar este estudio.

 

A pesar de representar a la mayoría de la población mundial, la disparidad económica ha impedido a la población más pobre ser partícipe de la economía global del mercado. Así, los mercados de renta baja constituyen para estos expertos un marco incomparable para analizar la importancia de escoger un modelo de negocio: “Los mercados de renta baja son una importante cuota de mercado y la oportunidad de innovar y desarrollar nuevas ventajas competitivas. Organismos Internacionales como el Banco Mundial (BM) prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial estarán en países en desarrollo. Así, hacer un cambio como este en la pirámide socio-económica implica innovar”, explica Mutis.

 

Según estos autores “la estrategia más usual de las multinacionales en países en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a una inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a dichos mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más pequeña y acaudala de la población, es decir, “la punta de la pirámide”.

 

Un campo de experimentación

En este contexto, Mutis y Ricart sugieren estimular el comercio y desarrollo en la BDP a través de actividades de negocio responsables. Para ello, es necesario reformular la gestión y las prácticas tradicionales, comprender las dinámicas competitivas de este mercado y diseñar modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de ofrecer rentabilidad y desarrollo social al mismo tiempo. En este sentido, los expertos subrayan la necesidad de desarrollar nuevas capacidades que a su vez permitan a la empresa desplegar las ventajas competitivas en el futuro: “En la medida en que la empresa crea más redes estratégicas en las cuales co-crea y extrae valor de sus aliados para incrementar el impacto de su producto o servicio, incrementa el valor del mismo para el cliente final, pero también para sus aliados porque la empresa se convierte en un catalizador de desarrollo e integrador de soluciones ya que identifica los fallos del mercado y ofrece soluciones integrales a un problema, que, posiblemente, ninguno de sus aliados ni la empresa misma podría dar eficientemente en solitario”. Así, según Mutis y Ricart, los modelos de negocio en los mercados de renta baja pueden servir para aprender y desarrollar nuevas capacidades para que las empresas sean competitivas en el futuro.

 

El estudio establece una conexión entre los intereses de reducción de pobreza mediante actividades empresariales y la necesidad de aprender nuevas capacidades para competir sobre la base de nuevos modelos. Así, destaca la importancia de desarrollar modelos de negocio eficientes que sean capaces de crear valor para todos los actores de forma que permitan intervenir en áreas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los círculos viciosos de pobreza que atrapan a esta población. Sin embargo, en estos momentos el grado de aplicación por parte de las empresas de modelos de negocio adaptados a la BDP es escaso: “Todavía hay un poco de desconocimiento y la mayoría de las iniciativas se inician como proyectos de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) en los cuales no están comprometidos del todo los recursos de la empresa” apunta Mutis.

 

Pero, ¿qué es un modelo de negocio? El estudio concibe el modelo de negocio como el “conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias”. “Las elecciones pueden ser la política de funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos”, explican sus autores. En definitiva, se trata de la forma de operar de la empresa. En este sentido, los autores recuerdan que las elecciones de cada modelo de negocio pueden tener consecuencias de manera que su interrelación da lugar a círculos virtuosos, lo cual constituye un rasgo característico y dinamizador de los modelos de negocio.

 

El valor añadido, clave para la efectividad de los modelos de negocio

La efectividad de los modelos de negocio, principalmente en la BDP, depende en gran parte de su diseño y su interacción con otros actores. Así, “el valor añadido de un modelo de negocio se incrementa en la medida en que el conjunto de recursos y capacidades que lo rodean resultan más difíciles de imitar, menos transferibles, menos sustituibles y más complementarios”, señala el estudio.

 

Por tanto, explican los autores, los modelos de negocio cambian y se adaptan para competir efectivamente en las condiciones del mercado del futuro, puesto que a la vez que las empresas enfrentan una competencia creciente, estimuladas por la globalización y la tecnología, los consumidores son cada vez más educados y exigentes. De este modo, ya no es suficiente competir sobre la base de productos o servicios diferentes lo que obliga a las empresas a buscar formas novedosas para crear valor a sus clientes. Así, los autores del estudio señalan seis características como indicadores de un buen modelo de negocio, entre ellas el uso de tecnologías apropiadas. Los autores señalan que, en su gran mayoría, los BDP son “mercados vírgenes” donde no existen tantos intereses creados ni infraestructuras con prolongados periodos de amortización, siendo por tanto “el escenario ideal para incubar nuevas y avanzadas tecnologías”. Por otro lado, también señalan basar el modelo en la eficiencia en el uso del capital y en uso intensivo del trabajo, en lugar del tradicional modelo basado en el uso intensivo del capital y en la eficiencia laboral.

 

Además, indican que es muy importante construir relaciones poco tradicionales con los gobiernos locales, PYMES y Organizaciones Sociales Civiles, en lugar de depender de socios más tradicionales como los gobiernos centrales o las grandes compañías. Estos últimos, dicen, “pierden mucha información del contexto local y ponen en peligro la adaptabilidad y legitimación de la empresa”. En cambio, los primeros proporcionan mayor flexibilidad, conocimiento y legitimación para conectar con la BDP. Los autores también consideran necesario que se establezcan las relaciones con el contexto local como capital social necesario para superar la ausencia de instituciones formales que protejan los derechos de propiedad intelectual y aseguren el respeto a las leyes.

 

Por otro lado, por una cuestión lógica de reducción de costos, los autores señalan que la producción local es la mejor opción ya que, además, brinda una mayor adaptabilidad del producto a las características y necesidades locales.

 

Los retos y las oportunidades

La BDP constituye una población caracterizada por desarrollar sus actividades comerciales en la economía informal, vivir en zonas rurales, no estar bancarizados y no contar con servicios básicos. En este contexto, los autores identifican siete retos a superar: adquirir el producto, ya que requiere de financiación; solucionar la desinformación del consumidor para crear una demanda a largo plazo; superar las barreras de localización, logística e infraestructura en aquellos negocios que requieran un sistema post-pago; combatir la ausencia gubernamental que dificulta la contratación y poner recursos a un mayor riesgo; concienciar a los consumidores de las implicaciones que tienen sus opciones de consumo; y, por último, considerar a los consumidores colectivamente como consecuencia de su fuerte sentimiento de comunidad y superar la costumbre de obtener los servicios públicos como derecho propio y mediante conexiones irregulares.

 

Asimismo, la innovación constituye un elemento crucial de la estrategia en la BDP. “El área más interesante de innovación empresarial y reducción de pobreza no es el producto en sí, sino la manera en la que los consumidores lo adquieren, lo conocen, aprenden a usarlo, financian su adquisición, lo usan y lo desechan por lo que el modelo de negocio variará según el país”, indican los investigadores del IESE.

 

De este modo, el estudio señala que la BDP puede convertirse en un reto para muchas empresas que permite poner a prueba sus capacidades de competitividad basados en la innovación y flexibilidad, como los principales propulsores de valor y como un campo de experimentación de experiencias de co-creación puesto que “la innovación en la BDP permite anticiparse a las tendencias de los mercados desarrollados”.

 

En este sentido, los cambios también pueden convertirse en fuentes de oportunidades. Entre ellas, el estudio enumera los éxitos o fracasos inesperados en uno de sus productos y servicios, así como las incongruencias entre lo que se ofrece y las verdaderas necesidades del mercado. Como ejemplo de esto último, los autores explican que en Filipinas el coste de una llamada móvil era muy alto, pero sí se podía asumir el coste de un mensaje corto. Así que el proveedor de servicios inalámbricos Smart Comunications, mediante una innovación tecnológica, desglosó en pequeñas unidades la tarjeta SIM, hasta el punto de que, hoy en día, Filipinas se considera el país con mayor volumen de mensajes de texto.

 

Así, los autores señalan que los consumidores cada vez demandan más soluciones, pero sólo están dispuestos a pagar por productos. La BDP permite innovar en la manera de proveer esta solución. La necesaria interacción de la empresa con el entorno, para desbloquear los factores asociados a la pobreza llevará a la empresa a crear círculos virtuosos basados principalmente en las capacidades de co-creación y desarrollo de redes de experiencia, que a la vez, le permitirán acceder a capacidades e inversiones de otros, y les permitirá, gracias a involucrarse en negocios en la BDP, poder replicar estos modelos en una mayor escala y crear un nuevo nivel de ventajas competitivas y barreras de imitación.

 

La mayoría de las experiencias empresariales en la BDP se inscriben en el campo de la RSC. Sin embargo, paulatinamente algunas están buscando influir de manera decisiva en la estrategia y las operaciones de negocio centrales de la empresa. De este modo, el trabajo indica que aquellas empresas que trasladen sus actividades sociales a las estrategias prioritarias del negocio podrán desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda “efectiva y rentablemente a los mercados de renta baja e incrementar sus capacidades competitivas”.

 

“Profundizar en estos modelos de negocio nos brindará fuentes de innovación: cómo estos proveen valor a sus clientes en la BDP y cuánto valor capturan en el proceso de servirlos, basados en la co-creación y las redes estratégicas. Esto es fundamental para diseñar e implementar modelos de negocios superiores que realmente aumenten la presencia de negocios rentables en la BDP, además de cooperar significativamente en la reducción de pobreza, ser medioambientales responsables e incrementar la competitividad de la empresa en base a ellos”, subraya la investigadora del IESE.

29/09/2008 06:18 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

CONTRA EL TRABAJO INFANTIL

EP - Iberoamérica: Expertos buscan erradicar la explotación laboral infantil, que afecta a 17 millones en Iberoamérica

Expertos asistentes al II Encuentro Internacional Proniño que se celebra esta semana en Lima (Perú), organizado por Fundación Telefónica, coincidieron en defender el papel de las alianzas público-privadas con el objetivo de erradicar el trabajo infantil en América Latina, donde más de 17 millones de niños sufren explotación laboral.

"Un niño que trabaja no tiene la oportunidad de desarrollarse", indicó el viceministro de Educación peruano, Idel Vexler, en la jornada de inauguración de este seminario gratuito en el que se dieron cita cerca de 600 asistentes procedentes de 15 países latioamericanos.

Según Vexler, la solución a esta lacra requiere "una solución multisectorial" ya que, en su opinión, "es necesaria una política integral de inclusión social, económica, sanitaria y educativa". "Los niños deben ser incluidos en el sistema político de todos los países", añadió.

En la misma línea se expresó el director de la Oficina Subregional de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para los Países Andinos, José Luis Daza, que defendió que las aulas "son el lugar de los niños". "La lucha contra el trabajo infantil es una responsabilidad social", explicó.

La jornada inaugural finalizó con la firma de un convenio entre el Comité Directivo Nacional para la Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil (CEPETI) y Fundación Telefónica Perú para la colaboración a favor de la prevención y erradicación del trabajo infantil en este país. La firma del acuerdo contó con la presencia de presidente ejecutivo del Grupo Telefónica en Perú y Ecuador, Javier Manzanares, y el viceministro de Trabajo peruano, Jorge Villasante.

El Programa Proniño de la Fundación Telefónica (www.telefonica.es/pronino) se apoya en tres ejes estratégicos: la protección integral de los niños en situación de trabajo infantil; una enseñanza continuada y de calidad para estos menores, y un fortalecimiento de los agentes sociales y de las instituciones que deben formar parte del combate contra el trabajo infantil.

La iniciativa está presente en 13 países de Latinoamérica a través de 1.429 centros educativos. Hasta el 31 de marzo de este año, 65.951 niños se habían beneficiado de Proniño, y el objetivo de Telefónica es alcanzar los 100.000 beneficiarios a finales de este año. Además, la compañía trabaja directamente con 99 ONG de reconocido prestigio internacional en el desarrollo de este programa.

Tras la inauguración, el experto Bernardo Kliksberg impartió la conferencia ’Ética y responsabilidad del sector privado como aliado estratégico en la erradicación del trabajo infantil’.

A lo largo de estas dos jornadas se llevarán a cabo varias mesas redondas en las que se tratarán los avances en materia de prevención y erradicación del trabajo infantil entre las que destacan ’Avances de Latinoamérica en la implementación de políticas dirigidas a infancia y erradicación del trabajo infantil’, ’Responsabilidad Social Empresarial: Rol del Sector Privado para la prevención de la explotación económica infantil’, ’Medios e infancia’, ’Cosmovisión rural y trabajo infantil’, ’Políticas pública y promoción de la infancia’.

www.la-gerencia.com

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25/09/2008 06:57 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

EMPLEADOS DIFÍCILES

Empleados Difíciles

Por: Juan Manuel Crespo - Al contratar o promover administradores y supervisores, se hace basándose en sus habilidades y en la calidad de su trabajo. Sin embargo muy pocos de ellos han tenido algún tipo de entrenamiento o capacitación en el área de manejo de personal. 

Saber cómo dirigir a los trabajadores es importante, especialmente cuando se trata de empleados “difíciles”.

Manejar a personas “difíciles” es un reto que muchos administradores y supervisores enfrentan hoy en día. Tal vez controlar a estas personas no sea posible, pero se puede controlar el ambiente en el que trabajan con la esperanza de “guiarlos” hacia un mejor rendimiento.

Documentar todo. Si no está en papel es como si no hubiera pasado. Documentar inclusive cualquier tipo de seminario, entrenamiento o capacitación que el empleado reciba. Muchos administradores asumen que la documentación sirve para construir un caso para despedir o terminar a un empleado. No es así. Es en realidad para mostrar todo lo que se hizo para tratar de “rescatar” al empleado “difícil”.

Tratar de evitar usar la palabra “Actitud”.  Al lidiar con personas “difíciles” ¿por qué evitar decir algo como, “Juan, no me gusta tu actitud”? Porque es demasiado subjetivo.  La idea es enfocarse en comportamiento específico o la calidad del trabajo.

Es imperativo, al dirigir empleados difíciles, hacer sus metas y objetivos medibles, específicos, cuantificables y por escrito.

Hay que proveer ejemplos específicos del comportamiento o calidad de trabajo que se espera del empleado, y hacerlo por escrito por supuesto. Es muy importante, como administrador o supervisor de un empleado “difícil”, hacer que sus metas y objetivos sean claros.

Ser consciente de la forma en que uno se presenta. Al dirigir personal “difícil” hay que recordar que el administrador o supervisor es su modelo a seguir.  Hay que ser consciente del contacto visual, que no sea muy corto ni muy largo; también el tono de voz, que sea bajo y controlado; y el lenguaje corporal es muy importante también.

Ser realmente claro y conciso al explicar las consecuencias si es que el empleado no mejora. Algo muy importante al tratar con empleados “difíciles” es no darles la oportunidad de decir que no se les avisó o que no sabían porque no les dijeron.

Hay simples preguntas que nos pueden dar una mejor visión de lo que está causando que el empleado sea “difícil”. ¿Les gusta su trabajo? ¿Preferirían estar en otro departamento? ¿Hay algún tipo de problema personal del que debería estar al tanto? A pesar de que no es problema del administrador o supervisor saber qué pasa con el empleado fuera del trabajo, se vuelve su problema si es algo que está afectando el rendimiento en el trabajo.

En conclusión, recordar ser objetivo no subjetivo, atacar el problema o el comportamiento pero no a la persona y, por supuesto, tener todo por escrito.

13/06/2008 07:16 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

ETAPAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Enviado por: Sebastian Delgado - Es una serie de pasos que se siguen para la elección del personal mediante la utilización de diversas técnicas. - Definición operacional:

 

Variable

Independiente

 

 

Dimensiones

 

Indicadores

 

Proceso de Selección de Personal

 

 

Reclutamiento

  • Interno
  • Externo
  •  

     

    Análisis de Solicitudes

     

     

    Verificación de datos.

     

     

    Aspecto Ético

     

     

    Comportamiento Anti ético

     

     

     

    Investigación Laboral

     

     

  • Entrevista con ex jefe
  • Antecedentes no penales
  •  

     

    Entrevista

     

     

  • Preliminar
  • De Selección
  • Proceso de entrevista
  • Tipos de entrevista
  •  

     

    Pruebas y Test

     

     

  • Tipos de pruebas
  • Clasificación de los test
  • Validación de pruebas
  •  

     

    Examen Médico

     

     

  • De Admisión
  • Periódico
  •  

     

    Entrevista Final

     

     

  • Descripción del nuevo puesto
  • Documentos a entregar
  • Decisión de contratar
  •  

     

    Resultados y Retroalimentación

     

     

    Personal contratado

     

    03/06/2008 07:00 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    EL APELLIDO DE LAS EMPRESAS

    Cuando trabajamos en alguna empresa importante, usamos el nombre de la misma para conseguir respuestas favorables y rápidas. ¿Qué haremos cuando no estemos más en esa empresa?”.

    Chichí Páez

    Usted ha tenido varias veces la oportunidad de usar su nombre para conseguir un contacto, negocio u oportunidad, pero generalmente agregando el apellido de su empresa.

    En el mundo corporativo en que vivimos, el “apellido organizacional” hace una gran diferencia. Cuando llama por teléfono a una empresa, lo primero que le preguntarán es “¿Gerardo..., ¿de dónde?”.

    No es lo mismo “Gerardo, gerente de Finanzas de empresa Prosperidad”, que “Gerardo” sin ese apellido.

    He visto casos dramáticos en los que el apellido organizacional llega a sobreponerse al nombre personal, y el sujeto termina cediendo su nombre a la empresa.

    Es más dramático cuando “Gerardo” es despedido de la empresa. Él tendrá que responder a la pregunta “¿De dónde?” y no tendrá “apellido” que mencionar. Antes, “Gerardo de la Prosperidad” era conocido, las puertas se le abrían, su contacto telefónico o por e-mail era respondido, la atención en el banco o con un proveedor era muy fácil. “Gerardo” era importante porque representaba a ese potencial de la “Prosperidad”.

    En síntesis, cuando “Gerardo” deba abandonar la empresa y presentarse en el mercado, su nombre vale muy poco y debe recurrir -muchas veces- a su ex apellido organizacional. “Soy Gerardo, ex gerente de Finanzas de la empresa Prosperidad”.

    Trate usted de incursionar en una financiera, banco o en una multitienda para pedir un crédito sin tener un apellido organizacional acompañado de una liquidación de sueldo. No pasarán unos minutos antes de ser declarado persona non grata.

    Esto llega al colmo cuando los clientes y proveedores no se acuerdan de usted, no le devuelven los recados y lo desconocen.

    Así como una empresa gasta muchos recursos en consolidar su marca, un profesional tiene que estar preocupado (o mejor, dedicado) por consolidar su nombre desde el primer momento en que comienza a trabajar (no importa dónde ni para quién). El nombre de cada uno de nosotros “es” y debe ser “una marca registrada”, bastando sólo mencionarlo para saber quién se es dentro del medio en el cual uno se maneje. Mejor si es en otros medios.

    En el Evangelio de San Juan está escrito que la primera providencia que Jesús de Nazaret (el más grande de todos los líderes: ¡dividió la historia en dos lonjas!) adoptó al iniciar su vida pública fue hacer que el pueblo creyera en su nombre. Los milagros llegaron después.

    La construcción de una carrera exige en estos tiempos la construcción de un nombre. Las personas exitosas, de las cuales me recuerdo, siempre comienzan una conversación con su propio nombre, sin utilizar su apellido organizacional, porque en su medio ya son conocidos por sus talentos y realizaciones.

    ¿Tienen esas personas un nombre porque son exitosas? ¿O son exitosas porque tienen un nombre?

    Un momento de indefinición en una carrera profesional es aquel período en que una persona se considera, al mismo tiempo, muy vieja para tentar y muy joven para desistir.

    Muchos atribuyen el desarrollo de su carrera a ser conocidos por su experiencia. Pero existe un malentendido en lo que se refiere a la experiencia. Muchos la traducen como años de trabajo en una empresa o función. Pero “experiencia” es lo que sobra en el mercado. Por eso es que (de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda) la experiencia vale poco. En realidad, muy poco y cada vez menos.

    No es lo mismo 20 años de experiencia que un año de experiencia repetido 20 veces. ¿Cuál es su caso?

    Ahora, la experiencia es medida por resultados en una empresa o en un emprendimiento. Quien pasa años haciendo lo mismo no adquiere experiencia. Adquiere óxido (negritas y subrayado por el autor de este espacio). Experiencia real es transformar conocimiento en resultados prácticos para sus objetivos.

    Si usted está pensando en crear un nombre que lo identifique, debe tratar de crear valor. Si está desde hace más de tres años en la misma actividad y todavía no sucede algo, eso es señal razonable de que nada va a suceder en los próximos tres años.

    Piense en eso.

    www.gerenciaenaccion.com.ve

    (*) El autor del escrito que ha servido como fuente para este texto (que se diferencia del original en algunos elementos) es Fernando Vigorena Pérez M.S. (director ejecutivo de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., USA)

    01/06/2008 11:04 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    NO PIERDA BUENOS TRABAJADORES

    Por: Alvaro Monteverde
     
    ¿Tiene un plan para no perder a su gente clave?
     
    Marco se va españa. Ya salio su contrato de trabajo y deja a sus jefes con la dificil tarea de encontrar un reemplazo para un puesto que considera indispensable. Tiene cuatro meses para ello, mientras obtiene su visa de trabajo. Pero la situacion pudo preverse.
     
    Sergio Koremblit, socio de la consultora price waterhouse coopers (pwc), señala que lo primero  para diseñar una politica de retencion de talentos en las organizaciones es identificar sus "value drivers", en castellano, las actividades que sostienen el valor  de las organzaciones y lo preservan. Y, luego, identiicar a las personas que hacen esto sea posible. "No necesariamente estas personas se ubican en los puestos altos de la organizacion, sino que es una combinacion de puestos de altos ejecutivos, empleados de carrera y hasta obreros", comenta Koremblit. El consultor señala que en una organizacion de 700 personas, son 20 o 30 las consideradas claves en sus puestos. Pero, para empresas de menor tamaño, la cifra no se reduce proporcionalmente.
     
    El siguiente paso tiene que ver con la investigacion para la actividad. "Hay que conocer profundamente a las personas, identificar sus motivaciones", asegura. ¿Por que? Porque, en funcion de estas motivaciones, se podra diseñar un plan de retencion ajustado a cada tipo de persona."Ya sabemos como se sentiran comprometidos y retenidos", asegura el consultor.
     
    Para ello, PWC utiliza un enfoque en el que evalua cinco aspectos: si el poder motiva al trabajador; si es la influencia que tiene en otros; sus necesidades de desarrollo personal y profecional; su sentido de pertenencia a la organizacion; y sus necesidades economicas.
     
    En base a esto, PWC encontro que los altos ejecutivos de una empresa, usada como ejemplo, buscaban sentido de pertenencia y oportunidades de desarrollo (pues ya tenian resultado del tema economico); que las gerencias de segunda linea buscaban adicionalmente a estos aspectos, una mejora monetaria; y , finalmente, que los puestos de menor jerarquia buscaban principalmente oportunidades de desarrollo.
     
    PWC ha encontrado, en una muestra de 150 empresas peruanas ( la mayoria empresas grandes), que solo el 17%  de ellas tienen implementados procesos de retencion de talentos. Es decir, que ya estan listas para no perder a sus trabjadores claves. Ademas, un 22% de la muestras esta implementando procesos de retencion; mientras que le 17% estan evaluando su  implementacion, y un 44% no considera este tipo de procesos. Fuente: Diario El Comercio
    26/05/2008 08:10 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    DECALOGO DE UN BUEN LIDER

    Por: José Luis Trechera

    Integridad personal. - Un líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.
     
    Visión. - El líder tiene debe ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo"
     
    Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto. - Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante.
     
    Trabajar en equipo. - Trabajar en equipo no es sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí que trabajar en equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo un “talante”, un estilo o conjunto de habilidades sociales.
     
    Gestor. - Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable.
     
    Desarrollar habilidades sociales. - Nos lo jugamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o modo de proceder que facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”
     
    Capacidad de aprendizaje. - El líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.
     
    Sentido del humor y posibilitar la creación de un clima o ambiente agradable. - El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno” de los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc.
     
    Reconocer y valorar. - Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces sólo se presta atención a los fallos y difícilmente apreciamos los logros de las personas.
     
    Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio. - Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” o “formateada” y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

    DIRIGIENDO A LOS TRABAJADORES

    Entrevista de: Patricia Valle Gamarra  al Ing. Daniel Garcia Carty encargado de producción de la Empresa Agroindustria AIB exportadora

    (dirige entre 500 a 1,000 trabajadores por dia dependiendo la producción)

    ¿ CUAL CREE USTED QUE ES EL MEJOR METODO, AUTORITARIO O PATERNALISTA CUANDO UNO DIRIGE A UN CIERTO VOLUMEN DE TRABAJADORES'?

    RPTA:

    Cuando se dirige o se lidera un grupo de trabajo debes tener la respuesta a estas preguntas:

    ¿cómo se hace?, ¿por qué hacerlo así?, ¿para que se hace?, ¿cuáles son las metas o objetivos?; es decir se debe conocer todos los detalles de lo que se piensa realizar y lo que ello implica.

    A los trabajadores se les debe dar respeto y hacerles saber cuales son sus derechos y obligaciones. Se les debe dar cierta confianza sin que esta llegue a sobrepasar los límites dentro y fuera del trabajo.

    El que es cabeza de un grupo es que al final decide, en algunos casos puede escuchar las sugerencias de los demás ya sea colegas o personal a cargo, pero en otras el debe ser el que decide sin consultarlo con las personas a su cargo, pues por algo fue elegido responsable de un área o grupo de trabajo. Por ello antes de elegir a un responsable de un grupo de trabajo se debe tener en cuenta que esta persona posea las aptitudes y actitudes necesarias para el cargo que le piensa asignar.

    Conclusión: no puedes llegar al extremo de ser paternalista pues una empresa exige resultados ni al extremo de totalmente autoritario pues hay ocasiones en que es importante escuchar las opiniones de otras personas.
    01/05/2008 13:26 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LA SELECCIÓN DE TRABAJADORES

    Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

    ¿QUÉ SE ENTIENDE POR “SELECCION DE PERSONAL” EN UNA EMPRESA?

    Es el proceso mediante el cual evaluamos en forma profesional a uno o más candidatos a un puesto de trabajo, con el objetivo de seleccionarlo e incorporarlo a nuestro plantel de trabajadores. Es una tarea:

    01. Importante - 02. Compleja - 03. Del más alto nivel jerárquico

    Cuyas decisiones no se deben delegar. De esta manera, con buenos trabajadores, resultado de una buena contratación, se podrá asegurar que existan buenas posibilidades para alcanzar los objetivos.

    ¿CUAL ES LA PRIMERA TAREA EN UN PROCESO DE SELECCION DE TRABAJADORES?

    Lo primero que hay que hacer es determinar el puesto y para lograr este objetivo se necesita hacer lo siguiente:

    01. Fijar los objetivos. - 02. Describir las funciones. - 03. Determinar el nivel tecnológico necesario. - 04. Establecer las cargas de trabajo. - 05. Medir el grado de esfuerzo y dificultad. - 06. Determinar el escenario de trabajo. - 07. Definir la jerarquía. - 08. Analizar las posibilidades de desarrollo. - 09. Presupuestar el puesto de trabajo.

     

    ¿SE DEBE DETERMINAR EL “TIPO” DE PERSONA QUE DEBE OCUPAR CADA PUESTO DE TRABAJO?

    Definitivamente sí, esta es la segunda tarea básica en un proceso de selección de personal: describir a la persona ideal que debería ocupar cada uno de los puestos de trabajo en una empresa. Es importante definir previamente las siguientes características personales:

     

    01. La formación personal. - 02. El intelecto. - 03. Los conocimientos. - 04. La formación profesional. - 05. Habilidades técnicas. - 06. Especialización. - 07. Habilidades analíticas. - 08. Sensibilidad. - 09. El carácter y la personalidad. - 10. La sociabilidad y la integración grupal. - 11. La experiencia. - 12. Confiabilidad. - 13. Vigor, aptitud para el trabajo. - 14. El estilo de liderazgo y supervisión. - 15. La creatividad. - 16. Las necesidades y expectativas económicas. - 17. Metas - 18. Independencia. - 19. La disposición para la comunicación. - 20. Los valores motivacionales. - 21. El rendimiento bajo presión (la constante actual). - 22. Limitaciones, viajes, sobretiempo, reubicación, etc.

    29/04/2008 07:40 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LOS ERRORES Y LA MONOTONÍA

    Curso de Recursos Humanos - CHICAGO, EEUU (AFP) - Unos científicos han descubierto que, cuando la gente realiza tareas monótonas o aburridas, su cerebro se coloca en un modo de descanso, quieran o no. Y, vigilando una zona del cerebro, pudieron predecir cuándo alguien estaba a punto de cometer un error antes de que lo hiciera.

    "Hay algo probablemente intrínseco en el que su cerebro indica ’necesito tomarme un pequeño descanso ahora’ y no se puede hacer nada contra eso", indicó Tom Eichele, de la Universidad de Bergen (Noruega) y coautor del estudio, publicado el lunes en las Actas de la Academia Nacional de Ciencias de EEUU.

    "Probablemente, todos conocen ese sentimiento de que a veces el cebrero no está tan receptivo o funcionando tan bien y uno no hizo nada para inducir eso", explicó el científico. Cuando eso pasa, la sangre fluye a la parte del cerebro que está más activa en momentos de descanso.

    Y, como ese estado comienza unos 30 segundos antes de que se cometa un error, podría ser posible diseñar un sistema de advertencia que avise a las personas que deben concentrarse más o ser más cuidadosos, dijo Eichele. Eso podría mejorar significativamente la seguridad en el lugar de trabajo y también mejorar el rendimiento en tareas clave, como la seguridad en los aeropuertos.

    "Podríamos construir un artefacto (para colocarse) en las cabezas de las personas que realizan estas decisiones sencillas", dijo a la AFP. "Podemos medir la señal e indicarle al usuario cuándo el cerebro está en un estado en el que las decisiones no serán las correctas".

    Eichele y sus colegas en EEUU, Gran Bretaña y Alemania pudieron detectar estos patrones cerebrales con escaneos de resonancia magnética, que no son precisamente portátiles. El próximo paso es ver si se pueden lograr artefactos más móviles para detectar el fenómeno.

    28/04/2008 06:06 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LA ENTREVISTA

    por: Fiorella de la Vega Reyes - Recursos Humanos.

    DIEZ REGLAS DE ORO PARA AFRONTAR CON ÉXITO UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

    El objetivo de la entrevista, es analizar el perfil del candidato: capacidad profesional, temperamento y habilidades sociales con las que cuenta, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás candidatos. Por ello tiene tanta importancia lo que diga, como lo que no diga. Los gestos, el tono y la forma, a menudo, tienen más importancia que el propio mensaje

    1ª regla: PRIMERA IMPRESIÓN

    Llegue con puntualidad, preferiblemente con diez minutos de antelación, para evitar ansiedades de "última hora". Si no conoce el lugar de la entrevista, conviene visitarlo antes y saber cómo llegar.

    El lenguaje de los gestos desde el primer segundo puede decantar a favor o en contra la entrevista de trabajo (lenguaje no verbal). Aunque se trata de aspectos en cierta manera incontrolables, es positivo que al menos conozca cuáles son las cualidades y los defectos que los entrevistadores vigilan de nuestra expresión corporal.

    Piense en utilizar un saludo cordial: estreche la mano del entrevistador con firmeza, saludándolo por su nombre, pero sin tutearlo, a menos que éste se lo solicite. No sea la primero en saludar y extender la mano. Salude sonriendo y mirando a los ojos.

    Una mirada huidiza o esquiva influye negativamente en la valoración de su capacidad

    Preste mucha atención a lo que le están diciendo y demuestre interés asintiendo a las explicaciones. Boca cerrada, mirada confiada y atenta.

    Mirar directamente a los ojos de la persona que le está entrevistando, demuestra su confianza. Hay personas que inconscientemente miran a la boca por defecto. Si es de esas personas, dirija la mirada a los ojos del entrevistador. Y recuerde, no fume ni mastique chicle. Rechace educadamente cualquier ofrecimiento para fumar, para degustar cualquier caramelo o para beber. En ocasiones, al finalizar la entrevista, puede aceptar el ofrecimiento de una bebida, pero sin alcohol.

    La postura que debe adoptar debe ser erguida, pero tampoco rígida. Lo ideal es que mantenga la postura, y que de la impresión de que se sientes cómodoa. Siéntese recta, ni al borde de la silla o sofá , ni estirado/a (falta de educación y de respeto al puesto solicitado, a la empresa y a tu interlocutor). Ha de parecer una postura relajada, si no la tiene, practíquela. No apoye las manos ni los codos en la mesa del entrevistador. Respete su espacio.

    No cruce los brazos, como ya sabe revela actitud defensiva. Es importante que aparente estar tranquilo.

    Tocarse continuamente la mejilla, la frente, el pelo, morderte las uñas o los labios, jugar con un bolígrafo, denota nerviosismo ante la falta de argumentos, e inseguridad con su imagen y con sus capacidades. Manos quietas y libres.

    Desde el saludo inicial se ha de ver su actitud hacia la empresa y hacia su representante. Cuando el entrevistador le salude y le de la bienvenida mediante las fórmulas verbales que crea convenientes, debe devolverle el saludo verbal

    Cuando le ofrezca asiento, agradézcalo breve y concisamente.

    El entrevistador ha de llevar la iniciativa en las preguntas. Cuide y aplique el lenguaje no verbal y conteste a sus preguntas firme y convencido.

    Utilice un vocabulario al que esté habituado. Si utiliza palabras o sinónimos rebuscados parecerán respuesta falsas y artificiales.

    No responda con monosílabos. Su afirmación o negación ha de venir acompañado de una argumentación o breve comentario.

    Rechace educadamente las preguntas que invadan aspectos íntimos de su vida privada. Este tipo de preguntas suelen valorar el control emocional y su discrección.

    Y sobre todo diga la verdad, no mienta en sus respuestas. Los especialistas en la comunicación no verbal detectan con solo desviar la mirada su interlocutor si miente o está recreando verazmente una experiencia.

    Cuide su imagen: procure llevar el pelo igual que en la fotografía presentada en el currículo, y evite tocarse el cabello. Sus manos deben estar cuidadas: es una de las partes del cuerpo donde más se fija el entrevistador.

    Mantenga una buena actitud: muéstrese relajado, natural e interesado, aunque sin llegar a la camaradería. Emplee un tono de voz enérgico, aunque no agresivo. Adopte una conducta positiva, mirando a los ojos directamente y sonriendo de vez en cuando.

    2ª regla: MOSTRAR NUESTROS PUNTOS FUERTES

    Debemos presentar nuestros puntos fuertes con naturalidad, sin pasarse, no olvidar que hay que demostrarlo en los documentos aportados y que además los comprobarán.

    Hablar despertando interés en nuestros interlocutores, con cierta persuasión pero sobre todo con convencimiento. Para ello es indispensable conocernos y conocer nuestros puntos fuertes.

    3ª regla: LENGUAJE POSITIVO

    Evite el uso de las "muletillas" al expresarse. No utilice expresiones contundentes como: "siempre, nunca", ni latiguillos "super, vaya que..., o sea..., "este...", "bueno"...  Además, de deducir espíritu poco flexible y dificultades para trabajar en equipo, denota falta de argumentos de vocabulario e inseguridad. Sugerencias: "frecuentemente...", "además...", "también acostumbro a...". Evite también palabras-argot, sustituyendo  por ejemplo los "peros" por un "además".

    4ª regla: NUESTRA CONFIANZA ES NUESTRA MEJOR TARJETA DE VISITA

    En los gestos, en nuestra forma de hablar. Hagámoslo con confianza en nosotros mismos: ellos también están interesados en nosotros. Atención a la mirada constante, la palabra precisa y a la sonrisa perfecta... Naturalidad ante todo. Mirada 2/3 del tiempo, descansar de vez en cuando; sonrisa la que nos salga de forma espontánea; palabra la que conozcamos con certeza y defina mejor lo que queremos expresar. El mejor lenguaje es el directo, el sencillo.

    5ª regla: NO HABLAR MAL DE TERCEROS

    Si lo hacemos perdemos toda nuestra credibilidad. Jamás debemos criticar a un compañero de trabajo, sobre todo en una entrevista, aunque nos lo pongan a tiro, puede ser una trampa y, además, la nobleza no está nunca de más. Así que tened discreción en las situaciones delicadas.

    6ª regla: VERSATILIDAD, FLEXIBILIDAD, ADAPTABILIDAD - Es el sueño de todo empresario, tener empleados versátiles, flexibles y adaptables a cualquier puesto de trabajo; bien, mostrémosles esas cualidades, enseñemos nuestra actitud abierta y positiva ante nuevas situaciones.

    7ª regla: CONOCER EL ENTORNO
    Los objetivos de la empresa, lo que buscan de nosotros. No dejemos nada para la improvisación, hay que preparar la entrevista con tiempo, llegaremos con tiempo a la entrevista. Debemos camuflarnos utilizando la ropa adecuada en función de lo que veamos allí, no llamar la atención vistiendo una ropa inusual en nosotros que nos haría sentir a su vez incómodos.

    8ª regla: UTILIZAR PALABRAS CLAVE - Reto, experiencia, futuro, confianza, colaboración, eficacia, proyecto, garantía, responsabilidad, metas, objetivos, palabras que deben estar integradas en nuestro pensamiento, y sobre todo, que sean sinceras, que formen parte de nuestra manera de ser.

    9ª regla: SABER ESCUCHAR - Atender a todas las preguntas que nos hagan, escuchar activamente.

    Tenemos dos orejas y una sola lengua, por tanto debemos escuchar el doble.

    10ª regla: NATURALIDAD - Si hacemos poses ensayadas, nos descubrirán y, a no ser que el trabajo sea en el cine o el teatro, no nos ayudará mucho. Tampoco pecar de exceso de confianza ni en nosotros mismos ni, nunca, en el entrevistador...

    Evite el uso de las "muletillas" al expresarse. No utilice expresiones contundentes como: "siempre, nunca", ni latiguillos "super, vaya que..., o sea..., "este...", "bueno"...  Además, de deducir espíritu poco flexible y dificultades para trabajar en equipo, denota falta de argumentos de vocabulario e inseguridad. Sugerencias: "frecuentemente...", "además...", "también acostumbro a...". Evite también palabras-argot, sustituyendo  por ejemplo los "peros" por un "además".

    4ª regla: NUESTRA CONFIANZA ES NUESTRA MEJOR TARJETA DE VISITA

    En los gestos, en nuestra forma de hablar. Hagámoslo con confianza en nosotros mismos: ellos también están interesados en nosotros. Atención a la mirada constante, la palabra precisa y a la sonrisa perfecta... Naturalidad ante todo. Mirada 2/3 del tiempo, descansar de vez en cuando; sonrisa la que nos salga de forma espontánea; palabra la que conozcamos con certeza y defina mejor lo que queremos expresar. El mejor lenguaje es el directo, el sencillo.

    5ª regla: NO HABLAR MAL DE TERCEROS

    Si lo hacemos perdemos toda nuestra credibilidad. Jamás debemos criticar a un compañero de trabajo, sobre todo en una entrevista, aunque nos lo pongan a tiro, puede ser una trampa y, además, la nobleza no está nunca de más. Así que tened discreción en las situaciones delicadas.

    6ª regla: VERSATILIDAD, FLEXIBILIDAD, ADAPTABILIDAD

    Es el sueño de todo empresario, tener empleados versátiles, flexibles y adaptables a cualquier puesto de trabajo; bien, mostrémosles esas cualidades, enseñemos nuestra actitud abierta y positiva ante nuevas situaciones.

    7ª regla: CONOCER EL ENTORNO - Los objetivos de la empresa, lo que buscan de nosotros. No dejemos nada para la improvisación, hay que preparar la entrevista con tiempo, llegaremos con tiempo a la entrevista. Debemos camuflarnos utilizando la ropa adecuada en función de lo que veamos allí, no llamar la atención vistiendo una ropa inusual en nosotros que nos haría sentir a su vez incómodos.

    8ª regla: UTILIZAR PALABRAS CLAVE - Reto, experiencia, futuro, confianza, colaboración, eficacia, proyecto, garantía, responsabilidad, metas, objetivos, palabras que deben estar integradas en nuestro pensamiento, y sobre todo, que sean sinceras, que formen parte de nuestra manera de ser.

    9ª regla: SABER ESCUCHAR

    Atender a todas las preguntas que nos hagan, escuchar activamente.

    Tenemos dos orejas y una sola lengua, por tanto debemos escuchar el doble.

    10ª regla: NATURALIDAD

    Si hacemos poses ensayadas, nos descubrirán y, a no ser que el trabajo sea en el cine o el teatro, no nos ayudará mucho. Tampoco pecar de exceso de confianza ni en nosotros mismos ni, nunca, en el entrevistador...

    27/04/2008 05:44 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    EL MARCO DE LAS POLITICAS EMPRESARIALES

    Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes - Recursos Humanos

    ¿CUALES SON LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE UNA EMPRESA, QUE SIRVAN DE  UN ADECUADO MARCO PARA LA APLICACION CORRECTA DE POLITICAS GERENCIALES?

     

    01. Estilo Gerencial = Efectivo.

    02. Marco Empresarial = Coincidente.

    03. Línea de Mando = Eficiente.

    04. Comunicación = Fluida.

    05. Organigrama = Funcional.

    06. Remuneración = Dinámica.

    07. Motivación = Integral.

    08. Tecnología = Adecuada de vanguardia.

    09. Financiamiento = Suficiente.

    10. Servicios = Agiles.

    11. Etica = Total.

    12. Seguridad = Absoluta.

    13. Bienestar = A todo nivel.

     

     

    ¿QUÉ RELACION EXISTE ENTRE LA POLITICA DE  PLANIFICACION Y LOS RECURSOS HUMANOS?

     

    La eficiencia de la moderna Gestión Empresarial está relacionada directamente con la tarea de fijar objetivos, cantidades, establecer cronogramas, estilos, nivel de calidad, etc. y por lo tanto del mismo desarrollo estratégico de la empresa.

    Planificar es: 

    a. Diseñar nuevos productos.

    b. Conquistar nuevos mercados.

    c. Desarrollar nuevas técnicas.

    d. Establecer nuevas inversiones.

    e. Fijar objetivos, metas y estrategias.

     

    De una manera:

     

    f. Ordenada.

    g. Con talento.

    h. Disponiendo de los Recursos y

    i. La información necesaria.

    j. Siguiendo un plan preestablecido.

    Estas son algunas de las principales tareas-objetivos de la función “Planificación Estratégica” de un empresario y ahora, con la  

     moderna Gestión Empresarial se necesita también:

     

    22/04/2008 01:57 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    CONDICIONES PARA UNA BUENA POLITICA EMPRESARIAL

    Por: Jaime Ariansen Céspedes - Recursos Humanos

    ¿CUALES SON LAS CONDICIONES PARA UNA BUENA  POLITICA DE GESTION EMPRESARIAL REFERIADA A LOS TRABAJADORES?

    01. Autoridad inteligente.

    02. Conocimiento de causa.

    03. Experiencia real.

    04. Plena aplicación de la tecnología.

    05. Difusión y respuesta diferenciada.

    06. Impacto directo. De frente al problema o situación.

    07. Claridad y sencillez.

    08. Plena participación en diferentes niveles.

    09. Concertación.

    10. Retroalimentación y eficiente sistema de control.

    11. Positivismo.

    12. Flexibilidad.

    13. Anticiparse a los hechos.

    14. Aplicación económica.

    ¿ES NECESARIO UN ESCENARIO ADECUADO PARA QUE SEAN EFECTIVAS LAS POLITICAS SOBRE   RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA?

     Sí, de no existir un marco favorable, las políticas no serán efectivas o simplemente no se podrán aplicar y serán sólo disposiciones teóricas o simplemente un conjunto de intenciones.

     La Gerencia al más alto nivel es la encargada de fijar los objetivos y las políticas. Esta es una de las tareas más importantes de la Gestión Empresarial.

    Existen varios elementos indispensables para que las políticas sean efectivas y que constituyan el entorno favorable como son:

     01. Exactitud del propósito.

    02. Conocimiento de causa, apoyo e identidad.

    03. Talento, es decir, conocimientos y experiencia.

    04. Plena participación.

    05. Buena voluntad.

    06. Inversión en tiempo y dinero.

    21/04/2008 08:10 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LOS JEFES PODEROSOS

    Asociación Española de Planificación y Dirección Estratégica - Ing. Adolfo Castilla -  Presidente. (Curso de Recursos Humanos Instituto de los Andes).

    Por: Raúl Morales - Los jefes que se sienten poderosos son menos influenciables - Sólo se les puede persuadir cuando se rebaja ese sentimiento de poder

    Hacer cambiar de opinión o que tenga en consideración otros puntos de vista a alguien que se siente poderoso es complicado. A esa conclusión llega un estudio llevado a cabo por la Ohio State University. Según el estudio, liderado por un investigador de la Universidad Autónoma de Madrid, cuando un jefe está en su papel, es impermeable a las influencias de quienes les rodean, sin embargo, si se le aleja temporalmente de ese sentimiento de poder hay más probabilidades de influir sobre él. Esto sería básicamente porque el poder hace que la gente confíe más en sus creencias. Por Raúl Morales.

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    Los jefes que se saben (o creen) poderosos son difíciles de persuadir y son impermeables a nuevas ideas o a otras opiniones según un estudio llevado a cabo por la Ohio State University.
     
    “La gente poderosa confía en lo que piensa y, ya sean sus pensamientos positivos o negativos, es difícil cambiar su postura”, advierte Richard Petty, que es coautor de este estudio, en un comunicado de la universidad.
     
    Según el estudio, que ha sido publicado por la revista Personality and Social Psychology, la mejor manera para que un jefe o alguien que ostenta poder considere nuevas ideas es ponerles en una situación en la que no se puedan sentir tan poderosos.
     
    “Si temporalmente hacemos que una persona poderosa lo sienta menos, tendremos alguna oportunidad de captar su atención”, afirma Pablo Briñol, de la Universidad Autónoma de Madrid, quien ha liderado este proyecto.
     
    Hasta la fecha, se han realizado bastantes investigaciones sobre cómo el mensaje enviado por un jefe afecta a quien lo recibe, pero este parece ser el primer estudio que analiza cómo el poder del receptor del mensaje afecta a su capacidad de persuasión.
     
    Dos experimentos - En concreto, sus autores llevaron a cabo dos experimentos. En el primero, pidieron a un grupo de estudiantes que asumieran el papel de jefes y a otro el de empleados.
     
    En el segundo experimento los participantes visionaron un falso anuncio de un teléfono móvil. El anuncio estaba pensado para ver si los participantes atendían o no al mensaje. Por ello, hicieron dos versiones del mismo anuncio: una con argumentos endebles (incorpora un conversor de monedas, por ejemplo) y la otra con argumentos de mucho peso (el terminal se recarga en sólo 5 minutos). Después, se pidió a los participantes que cuantificaran lo predispuestos que estaban para adquirir el móvil sobre el que habían recibido la información.
     
    “La fuerza de los argumentos no ha hecho distinciones entre quienes representaban el papel de jefe. Obviamente, no estaban poniendo atención”, comenta Petty. “Aquellos que representaron el papel de empleados estaban infinitamente más atentos. No se mostraron tan confiados en sus primeras impresiones y sopesaron los argumentos con más cuidado”.
     
    En un estudio paralelo, el orden de los experimentos fue cambiado. Así, los participantes primero leyeron el anuncio del móvil (que, de igual manera, les fue presentado con argumentos convincentes y menos convincentes). Antes de calificar el terminal, participaron en el ejercicio anterior, el de los roles de jefe y empleado. En este caso, quedó demostrado que quienes asumieron el papel de jefe se mostraron más influenciables por los argumentos de calidad del anuncio. Sin embargo, a quienes asumieron el rol de empleado no les influenció de igual manera”.
     
    “Cuando el poder se experimenta después de que el anuncio haya sido procesado, la gente confía en sus impresiones más recientes, por lo que si leen argumentos potentes, calificaran el móvil favorablemente”, comenta Petty. “Aquellos que sintieron menos poder no se mostraron tan confiados con la validez de sus pensamientos respecto al anuncio, por lo que la fuerza de los argumentos no importa mucho”.
     
    Lo que todo quiere decir es que sí que importa en qué orden la gente se sienta poderosa o no: antes o después de que reciban el mensaje persuasivo. Si el mensaje llega inmediatamente después de que su poder se haga relevante para ellos, entonces el jefe no será fácil de persuadir porque confían en sus opiniones actuales y prestan menos atención a la información que les llega de fuera. En cualquier caso, si se les puede hacer sentir poderosos después de un mensaje muy persuasivo, su actitud cambiará porque tenderán a confiar en los pensamientos positivos que le ha generado el mensaje.
     
    ¿El poder corrompe?  - “Nuestra investigación sugiere que el poder hace que la gente confíe más en sus creencias, pero el poder es sólo una de las cosas que afectar a dicha confianza”, comenta Petty. “Trata de sacar a colación algo que tu jefe no sepa, algo que rebaje su certeza y suavice su confianza”. Ahora bien, advierte el estudio, una vez que damos nuestro argumento, es bueno recordar al jefe que es él quien está al frente.
     
    Según sus autores, esta investigación pone en duda la idea clásica de que el poder corrompe a la gente y les conduce a llevar a cabo acciones negativas. En su lugar, lo que hace el poder es que no se cuestione sus propios pensamientos.
     
    Ahora bien, los pensamientos negativos se pueden dar tanto en las personas poderosas como en las que no lo son. La diferencia es que las primeras pueden usar, precisamente, su poder para ponerlas en práctica. “Una persona poderosa es más probable que se deje llevar por sus pensamientos negativos”, dice Petty.
    11/04/2008 08:05 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    RECOMENDACIONES SOBRE LOS TRABAJADORES

    Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes 

    RECOMENDACIONES UTILES PARA LOS GERENTES,  SOBRE RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACION.

     

    01.- Recuerde siempre que los mas importante son sus trabajadores.

    02.- Estos, necesitan energía que debe proporcionarla usted.

    03.- La empresa necesita una eficiente administración.

    04.- Usted esta administrando una empresa, no a los trabajadores.

    05.- Básicamente los trabajadores, lo respetan, usted debe ser el ejemplo.

     

    06.- El primer paso, es que usted sea un buen gerente.

    07.- El gerente y los trabajadores forman un equipo, no son rivales.

    08.- Siempre será su mejor arma, el sentido común.

    09.- Sea cuidadoso en fijar metas.

    10.- El gerente debe proporcionar los recursos necesarios

    11.- Es necesario conocer y medir lo que necesita el mercado.

    12.- La empresa debe satisfacer las necesidades de los consumidores.

    13.- Solo podrá cumplir con estas premisas básicas si las interpreto bien.

     

    14.- Recuerde que todo es por el éxito del negocio, no es algo personal.

    15.- Interprete la palabra éxito, como bienestar empresarial.

    16.- El bienestar no es una meta, es un camino que debemos recorrer.

    17.- La simpleza y la sencillez son dos elementos del bienestar.

    18.- Los trabajadores siempre realizaran buenas y malas tareas.

    19.- Lo importante es que el balance sea positivo para la empresa.

    20.- Una tarea común de los gerentes es corregir errores.

    21.- Lo principal, es tratar de que no vuelvan a ocurrir.

     

    22.- Todos los días se presentaran nuevos desafíos.

    23.- Celebre personalmente cada éxito de la empresa, esto le da energía.

    24.- la vida es corta y buena, merece vivirla en paz y con mucho amor.

    jaimeariansen@hotmail.com

    07/01/2008 06:58 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    TALENTO

    Por: Liliana Gu Ku

     

    El Talento Humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar esfuerzo, la organización marchará; de lo contrario se detendrá. El ser Humano es social por naturaleza. Es inherente a organizarse y cooperar en relaciones independientes. Su capacidad Humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.  

    Es un recurso difícil de medir y controlar, es necesario que las empresas tengan un mínimo de conocimientos e inteligencia en sus tareas específicas. Este requisito se logra con un buen nivel de trabajadores, que será uno de los principales atributos para poder lograr el éxito en el actual competido mercado. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir en una época de cambios, vivimos un cambio de época.

    Las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejores preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocaciones a través de experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado"significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.  

    Es por ello, que la administración del Recurso Humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que se cuenta. http://groups.msn.com/lagerencia

    21/11/2007 02:08 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    AUMENTA EL SUELDO MINIMO EN PERÚ

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    2007 - 18 de Septiembre. García confirma aumento de sueldo mínimo para este año.- El presidente Alan García anunció varias medidas para que la población con menos recursos enfrente el alza del pollo, el pan y los combustibles. La remuneración mínima vital (de S/.500) aumentará entre 8% y 10%. Esta medida, que beneficiaría a unas 700.000 personas, se aplicaría antes de fin de año. Además, se dará un bono --el monto no se especificó-- a unos 150.000 empleados públicos que ganan hasta S/.1.000 mensuales. El programa Construyendo Perú contratará a unas 40.000 mujeres pobres para trabajos de ornamentación con miras a la cita del APEC del 2008 en Lima. También se dará apoyo a comedores populares y desayunos escolares. El Comercio.

    Se incrementaría sueldo mínimo entre 8% y 10%.- Con el objetivo de paliar el alza del precio del petróleo y del trigo, el presidente Alan García planteó una serie de medidas, entre ellas el aumento de la remuneración mínima vital (RMV). Consideró indispensable que en el más breve plazo se fije la fecha de este incremento -que según su opinión debería fluctuar entre 8% y 10% (aproximadamente S/.50)-, pero aclaró que ello le corresponde al ministro de Economía y Finanzas (MEF), Luis Carranza. Correo.

    García anuncia pronto incremento de la RMV.- Para compensar el alza en el precio del trigo y del petróleo a nivel internacional, el presidente Alan García planteó un paquete de medidas entre las cuales está el pronto incremento de la Remuneración Mínima Vital (MTV). "Acabo de conversar sobre ese tema con los ministros y debemos mejorar el salario mínimo vital que 700 mil personas ganan en el Perú. Mejorando el salario mínimo vital devolvemos la inflación de estos dos años", comentó. Expreso.

    Subirán sueldo mínimo vital y habrá bono para estatales.- Un paquete de medidas en favor de los peruanos más pobres, para hacer frente a la subida de los precios internacionales del trigo y el petróleo, anunció ayer el presidente Alan García Pérez. En este paquete se incluye el aumento de la remuneración mínima vital. El Jefe del Estado sostuvo que estas medidas no pretenden constituirse en un subsidio general frente al alza de ambos productos -situación a la que consideró dos bombas que nos vienen del exterior- porque eso sería caer en una "economía mentirosa". EL Peruano.

    García pidió fijar de inmediato aumento a sueldo mínimo vital.- El mandatario, Alan García Pérez, anunció medidas de emergencia para menguar el impacto entre los más pobres del aumento de los precios internacionales del trigo y petróleo. García pidió al ministro de Economía y Finanzas, Luis Carranza, que fije de una vez la fecha para el aumento a la Remuneración Mínima Vital (RMV), que sería de 8% al 10%, lo que significaría un incremento de 40 a 50 soles. La República.

    Para la CGTP el aumento es insuficiente.- La respuesta de la Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) fue inmediata. Su secretario general, Mario Huamán, calificó de "insuficiente" el aumento de hasta 10% de la Remuneración Mínima Vital anunciada por el presidente Alan García. El dirigente sindical dio sus razones. "No se puede incrementar la RMV solo en función de la inflación de la productividad. Se debe tomar en cuenta la recuperación del poder adquisitivo y la canasta básica de consumo, cuyo valor está en el orden de los 1,300 soles". La República.  http://groups,msn.com/lagerencia

    MARKETING PARA RECURSOS HUMANOS

    Por: INÉS TEMPLE, presidenta ejecutiva de DBM Perú y DBM Chile. Fundó ambas organizaciones por encargo de DBM Inc. en 1993 y 1996, respectivamente. Es presidenta de OWIT Perú, Organización Internacional de Mujeres de Empresa, en su capítulo peruano desde 2004. 

     

    Una importante empresa, líder en su sector, está preocupada porque sabe que no podría retener a sus talentos si el mercado de trabajo se activara rápidamente. También le preocupan los costos que actualmente enfrenta por la alta rotación de sus empleados.

    Esta empresa, como muchas otras, invierte mucho tiempo, energía y dinero en diversos programas orientados a satisfacer a sus clientes. Rediseña productos y servicios, investiga mercados y hace focus groups para identificar y entender a sus clientes. Crea programas para fidelizarlos y lograr altas calificaciones en la "experiencia" del cliente frente a sus servicios o productos.

    Sin embargo, cuando preguntamos a sus gerentes sobre los esfuerzos 'marketeros' para lograr la satisfacción de sus empleados o 'clientes internos' -clave para lograr la satisfacción del cliente externo-, nos miran sorprendidos: no solo no existen, sino que tampoco los consideran en sus planes. Sin querer ser vistos como insensibles, expresan que sus empleados deberían estar contentos con tener un trabajo apropiado y un sueldo competitivo. ¿Para qué engreimientos costosos, si en el mercado abundan los desempleados? Estos ejecutivos no ven la contradicción que existe entre lo que quieren lograr y lo que están haciendo.

    Muchos estudios confirman numéricamente la relación entre el "salario emocional", la productividad y la utilidad. Cuando la organización no tiene una estrategia para lograr la satisfacción de los empleados, esta no se logra en automático. Los empleados asisten a trabajar, pero lo hacen sin compromiso, "hasta que encuentre algo mejor". Eso se refleja en su productividad, atención al cliente y, finalmente, en los resultados.

    Hoy no basta ser un buen lugar para trabajar, es fundamental que la empresa sea el lugar donde sus empleados quieran trabajar cada día. Si ellos llegan motivados, lo harán al 200% de su capacidad; si vienen porque no les queda otra, lo harán al 10%.

    Es interesante notar que el esfuerzo orientado a lograr que "el empleado sonría" (si este sonríe, sonríe el cliente), es muchas veces un esfuerzo solitario de buenos gerentes de recursos humanos. Muchos gerentes de línea no se sienten comprometidos ni interesados en el tema, pese a que es vital incluso para el éxito de sus propias carreras. ¿Dónde lo comprobamos? Cuando un empleado renuncia, generalmente lo hace por su jefe, no por la empresa. Sin embargo, son todavía pocas las organizaciones locales que invierten en entrenar a gerentes y jefes de línea en temas de liderazgo, respeto y cuidado a sus empleados: los consideran temas muy 'soft'.

    Las empresas exitosas con las que trabajamos son las que valoran la satisfacción de sus empleados tanto como la de sus clientes y usan las mismas prácticas de márketing para lograrlo. A costo cero, analizan a fondo a sus clientes internos y sus necesidades según grupos demográficos. Creativamente y "desde la perspectiva del empleado", implementan decenas de alternativas que no cuestan más, pero que tienen un impacto significativo en el 'salario emocional', la efectividad y productividad de su gente. Estas organizaciones desarrollan y retienen a su fuerza laboral. Forman empleados leales y aguerridos frente a la competencia. El Comercio

    16/09/2007 09:37 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    FACTOR RECURSOS HUMANOS

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    Por: J.C. Pacheco

    Todos los procedimientos, tareas políticas de la empresa y reglas de una empresa son aplicados por seres humanos, por lo que es imposible pensar en una situación perfecta todo el tiempo.

    Dentro de las características que hacen única a cada persona tienen que ver su educación, su experiencia, su cultura e incluso sus temores; hablando en forma general y no sólo refiriéndonos a la experiencia o educación en el área que desarrolla dentro del trabajo. Sólo considerando esto podremos entender porque las diferencias de una a otra persona al reaccionar ante una misma situación.

    La forma de ser se ve regulada por todos esos valores que lo convierten en una persona única e irrepetible.

    Aquí aparece también la gran problemática en el manejo de los recursos humanos, sin referirnos a la parte administrativa denomina, impuestos y contrataciones o despidos, sino hablando particularmente del trato humano; de la forma en que tratamos y somos tratados por los jefes, compañeros y empleados.

    Sin duda alguna existe la creencia en muchas empresas que las personas trabajan mejor bajo presión y sacan lo mejor de sí mismas, pero quizá nunca han intentado lograr que dichas personas trabajen con gusto, tranquilidad y excelente motivación.

    Un ambiente donde el trabajador se siente apreciado y reconocido por sus logros es más productivo que uno donde es reprendido por sus errores. Esta idea tan sencilla parte del hecho de que debemos generar satisfacción en el trabajo en lugar de miedo, gusto por hacer bien las cosas y ser felicitado en lugar de temor por ser regañado si no se hace bien.

    Muchas veces la forma de dirigir una empresa o el área específica de una empresa tiene que ver con la misma personalidad de quien está al frente. Todavía existiendo gente que lamentablemente cree que el uso del látigo es la única forma en la que se puede hacer que las cosas funcionen en Latinoamérica.

    Ese tipo de ideas son las que frenan el desarrollo de las empresas y los países, pues no se está cuidando el factor humano que es el recurso más importante de una empresa.

    El factor humano es utilizado como un desechable pues siempre habrá alguien que quiera ese puesto, cuando es más fácil y menos costoso para la empresa desarrollar a las personas mediante programas motivacionales y de desarrollo profesional que repercuten en fidelidad y agradecimiento.

    Cuando los empresarios preguntan cómo disminuir la alta rotación de su personal, deben fijarse en cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo y cómo son tratadas.

    Debe existir un ambiente de respeto y profesionalismo donde los puestos no son pretexto para tratar déspotamente a nadie; debe existir un canal de comunicación maduro donde las personas resuelvan sus diferencias entre ellos y eviten ir a niveles superiores acusando a diestra y siniestra.

    No puede existir una mayor satisfacción que una empresa donde los trabajadores tienen la confianza de dirigirse a sus compañeros y sobre todo a sus superiores, pero más aún poder saludar y ser saludado por cada uno de ellos con una sonrisa independientemente del puesto o que necesariamente sea el dueño.

    Cuidar el factor humano implica tiempo y dedicación y sobre todo ganarse la confianza a través de resolver sus conflictos y necesidades laborales en forma efectiva, mostrando un verdadero deseo de ayudar y actuando de inmediato, convirtiéndose en la actividad más importante de ese momento.

    Es muy importante mantener una comunicación donde se pueda centrar en las cosas importantes para su gente, por ejemplo hablar con aquella persona que acaba de tener un hijo y preguntarle como se encuentra si este es un niño sano   ó felicitarlo. Verá que gusto les da darse cuenta que usted como jefe lo recuerda y le interesa saber al respecto.

    Si es usted esta de mal humor y quiere reprender en público "para que aprendan todos la lección" evítelo a toda costa, porque quien se lleva la peor imagen es usted y no el reprendido. Relájese, tranquilícese y llámelo en privado, las cosas se resolverán más rápidamente.

    A continuación presento una lista  del Trato Humano con los puntos más importantes que debemos cuidar: 1. Procure una buena relación con su gente, siembre y mantenga la confianza con usted y entre los demás. 2. Sea efectivo en su trato y soluciones. 3. Platique con ellos de sus hijos y esposas o esposos, recuerde algún tema anterior de importancia para ellos y pregúntele como le fue. 4. Felicítelos cuando hagan su trabajo, converse y establezca soluciones cuando las cosas no vayan bien. 5. Nunca les falte al respeto ni les levante la voz. 6. No los haga sentir como que usted es superior y ellos inferiores, evite "recordarles" quien es quien en la empresa. 7. Si requiere llamarles la atención, hágalo en privado. 8. Nunca haga cosas a sus espaldas, como si fuera un policía buscando pistas, eso sólo les crea desconfianza y molestia. 9. Hable de frente y al momento que las cosas pasen, nunca haga caso a chismes que hablen mal de alguien. 10. Siempre de oportunidad a la gente de explicar su actitud, su falta o dar su versión de los hechos, si sembró confianza escuchará la verdad. http://groups.msn.com/lagerencia

    08/09/2007 08:39 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    COMO FIJAR SALARIOS EN UNA EMPRESA

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    Por: Andrea García Noli

    En la antigüedad, se pagaba con sal a los soldados romanos, ya que ese tiempo era muy valiosa, tanto para conservar alimentos como para darles sabor, de ahí proviene el origen de la palabra salario, que quiere decir remuneración mensual.

    Cuando una persona decide tener una empresa, debe ser muy cuidadosa en cuanto a los salarios que fijará a sus empleados, puesto que de ello depende en gran parte su desempeño y la prosperidad de la empresa; pero por otro lado se debe saber manejar el monto que se da en salarios mensualmente para no descuidar la empresa y que así tenga buenas utilidades.

    A pesar que en el Perú las leyes favorezcan de manera especial a los trabajadores, en la actualidad existe una desigualdad crónica en las remuneraciones. Pero, ¿en base a qué criterios se definen los salarios?, según el diario El Comercio, Felipe Aguirre, gerente general de Manpower, la fijación de los sueldos de los trabajadores comprende básicamente dos aspectos: los tangibles como ingresos y utilidades de la empresa y los intangibles, como las habilidades o la experiencia del empleado.

    Por eso al emprender una empresa, sea grande o pequeña, se debe establecer una política salarial, primero hay que contextualizarse como empresa, lo más indicado es hacer un estudio de mercado, evaluar el entorno. En segundo lugar, se debe definir la estrategia de la empresa, ver si mira a corto o largo plazo, cómo se quiere competir y operar. Luego se debe definir en base de qué se quiere pagar a los trabajadores, si es por lo que hace, por lo que aporta o por lo que es, es depende del tipo de trabajador, si es un ejecutivo o secretaria. Y por último determinar las cantidades en función a dos puntos: la equidad interna y externa:

    - La equidad externa se logra haciendo una comparación con el mercado, sin embargo no necesariamente si las demás empresas pagan mucho se debe imitar, ya que hay otras que se pueden ofrecer, como formación, reconocimiento, planes de carrera, etc.

    - La equidad interna se trata de una decisión política, que corresponde al área de administración, aquí se tienen dos opciones: pagar únicamente fijos y elevar los salarios sobre esta base o agregar a los fijos un variable como bonos por ejemplo a manera de incentivo por metas.

    Así podemos ver que no es tan fácil fijar salarios en una empresa, pero con un debido planeamiento y profesionalidad se podrá lograr beneficiar tanto a la empresa como a los empleados. Esperemos que la diferencia de sueldos se vaya igualando en el Perú y así poder tener mejores condiciones de trabajo en el país. http://groups.msn.com/lagerencia

    08/09/2007 08:21 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos  

    Por: Hilda Chinguel

     

    Las empresas están empezando a evaluar la implementación de un sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero vale la pena hacernos esta pregunta ¿Estamos preparados para llevar a las empresas hacia esta nueva modalidad?, Es necesario saber para llevar a cabo esta implementación qué cambios hay que hacer dentro de la organización.

    El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la calidad de la producción y la competitividad empresarial.

    Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos competentes como garantes de que ese proceso productivo e intercambio de mercancías se dé bajo las normas de calidad global.

    El modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de los recursos humanos, permitiéndonos compararla con las normas ISO de la calidad.

    En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prácticas de los Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que de un modo o de otro los distintos procesos o subsistemas de Recursos Humanos repercuten en la estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a "malograrla" cuando el personal no esta alineado a los objetivos de la empresa.

    De ahí que surge en las empresas la necesidad de implementar la Gestión de Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con éxito los objetivos planteados.

    La Gestión por competencias es un medio para tener éxito entiéndase como la mejor manera de lograr los objetivos, los procesos que se llevan a cabo en la empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al éxito, serán el vehículo para lograrlo.

    La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el Reclutamiento y Selección, Análisis y Descripción de Puestos, Desarrollo y planes de Carrera, Entrenamiento y Capacitación, Planes de sucesión. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un departamento o sección como plan piloto.

    ¿COMPETENCIAS LABORALES?

    La definición encontrada, "Es el conjunto de capacidades que permiten el desempeño satisfactorio en situaciones reales de trabajo, que pueden ser identificadas y evaluadas de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos."

    De los métodos que existen para trabajar con el modelo de competencias laboral a continuación les presentamos dos de ellos:

    DACUM: Describe lo que se debe hacer y saber - hacer del puesto de trabajo de manera clara y precisa. Se utiliza el Mapa Dacum para la descripción de puesto de trabajo a partir de las competencias y sub-competencias que lo conforman. También se desglosa los conocimientos generales y las habilidades, conductas del colaborador y las herramientas, equipos necesarios para ejecutar la tarea.

    ANALISIS FUNCIONAL: Conjunto de comportamientos laborales básicos y genéricos requeridos. Es el punto de partida para la elaboración de Normas Técnicas de Competencia Laboral. Se requiere de un análisis profundo de las funciones que el área de aplicación realiza, obteniéndose como producto final un Mapa Funcional que contiene:

    1. Propósito Principal
    2. Función Clave
      • Sub-función Clave
      • Unidad de competencia
      • Elemento de competencia

    Es importante señalar que el análisis funcional parte de funciones no de puestos de trabajo, de ocupaciones, de diagramas de proceso, de orden de tareas. Además no hace referencia a niveles jerárquicos, sino que únicamente toma en cuenta los resultados que se deben obtener para cumplir con el propósito planteado.

    El sistema de Gestión de Recursos Humanos con enfoque de Competencias Laborales es una alternativa viable para cubrir los requerimientos de calificación de los colaboradores de la empresa y mejorar los niveles de productividad y competitividad en su conjunto, así como ampliar las posibilidades de inserción, desarrollo y permanencia de los colaboradores. Con el Sistema se busca mejorar la capacidad de la empresa y sus colaboradores, desarrollar estándares de competencia y mecanismos de evaluación y desempeño, a fin de lograr resultados efectivos y de calidad en sus funciones de vital importancia para la organización.

    Asimismo, el sistema de gestión de Recursos Humanos deberá garantizar que sus acciones cumplan con las características de funcionalidad para la concertación entre el sector productivo y otros actores de la empresa, y que se cuenta con la autonomía y la flexibilidad operativa necesaria para asegurar la transparencia de los procesos y la calidad de los servicios y productos derivados del mismo.

    El sistema se debe caracterizar por la permanente retroalimentación de los actores y agentes vinculados, lo que permitirá su mejora continua y la generación de la cultura de la calidad. Por ello, el Sistema de Gestión resulta de fundamental importancia para el cabal cumplimiento de los propósitos de la empresa reflejados en su Misión. Visión, y valores Empresariales. http://groups.msn.com/lagerencia

     

    02/09/2007 09:45 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    Por: Hilda Chinguel

    Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.

    La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

    Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.

    Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

    A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.

    Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

    Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

    Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:

      • Compensación equitativa y justa. 
      • Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
      • Determinación de niveles realistas de desempeño.
      • Creación de canales de capacitación y desarrollo.
      • Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
      • Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
      • Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
      • Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
      • Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
      • Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
    • http://groups.msn.com/lagerencia
    02/09/2007 09:37 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

    Por: Natalia Lorenzo Pousada - El comportamiento humano es determinante del buen o mal funcionamiento de las empresas, influyendo también otros factores. En la actualidad existe una conciencia clara de que una buena gestión de los recursos humanos es crucial para el éxito empresarial, aún que a veces en la práctica se olvide este principio y se antepongan criterios como el ahorro a ultranza, la búsqueda de fidelidades personales a cualquier precio.

    El comportamiento de la persona depende esencialmente de elementos de origen interno y de situaciones externas, producidas por el medio social. Entre los factores internos cabe citar:

    - La personalidad: es la capacidad, los impulsos, tendencias y el instinto del sujeto influidos por su experiencia.

    - El carácter.

    - El temperamento.

    Al mismo tiempo los factores externos de la persona condicionan su comportamiento entre los que podemos destacar

    - La familia

    - El sistema educativo

    - El entorno laboral

    - Las amistades

    En definitiva, el medio social en el que se inserta el individuo. Es necesario conocer algunos conceptos que se utilizan con frecuencia en esta materia:

    - Estatus:posición que ocupa una persona dentro del grupo social con el que establece referencia.

    - Rol: comportamiento que cabe esperar de un individuo en virtud de la posición que ocupa dentro de un grupo social, por lo tanto el rol de una persona depende del estatus en el que se sitúe.

    - Autoconcepto: se puede definir como el sentimiento que una persona tiene de sí misma y que se va formando a través de los contactos que se mantienen con los diferentes elementos de la sociedad.

    - Autoestima: es el éxito de una persona en relación con sus aspiraciones, según la formulación de William James. Podemos decir que la autoestima es la forma en la que la persona se valora partiendo de la idea que tiene de sí misma y de los logros que cree haber conseguido.

    Una persona que consigue metas muy modestas puede tener un alto nivel de autoestima en el caso de que carezca de mayores ambiciones.

    El estatus que ocupa una persona en el ámbito laboral, el rol que desempaña, su autoconcepto, el nivel de autoestima influye de forma decisiva en su comportamiento y al mismo tiempo modelan su personalidad.

    23/08/2007 18:18 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    SALARIO MÍNIMO EN PERÚ

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    Salario mínimo sería por sectores y regiones.- La ministra de Trabajo, Susana Pinilla, adelantó que a más tardar en un mes estaría lista la fórmula para fijar el monto y las variaciones de la remuneración mínima vital. Explicó que dicho mecanismo será definido por el Consejo Nacional del Trabajo (CNT) y que se contempla la opción de establecer salarios mínimos diferenciados por segmento empresarial (para que las mypes no asuman el mismo monto que las grandes empresas) y también por regiones. Aclaró que el Pacto Social tendrá a su cargo la definición de políticas en materia de distribución de ingresos y en el aspecto laboral, mientras que el CNT verá la definición técnica de los asuntos laborales. (El Comercio)  

    En un mes se aprobaría aumento.- El aumento de la remuneración mínima vital (RMV) podría establecerse en un mes pues "en este proceso sólo basta con unas reuniones, un estudio técnico y un acuerdo", consideró ayer el presidente del Consejo de Ministros, Jorge del Castillo. Sostuvo que la idea del pacto social es alcanzar un acuerdo entre empresarios y trabajadores para vivir una etapa de serenidad, paz social, tranquilidad económica, de mayor crecimiento y de mayor distribución. (El Peruano)  

    Plantearán reducir uso de services.- La próxima semana se presentará ante el Consejo de Ministros el proyecto de ley para reducir de 20% a 10% el porcentaje de trabajadores que puede contratar una empresa bajo la modalidad de services respecto al total de su planilla, informó la ministra de Trabajo y Promoción del Empleo, Susana Pinilla. Calculó que a mediados de este mes culminaría la evaluación de la iniciativa, para a fines del mismo enviarla al Congreso para su respectivo debate. (El Peruano)  

    CGTP plantea incremento de 250 soles.- La propuesta del Ejecutivo de debatir con los sectores involucrados un posible aumento de la remuneración mínima vital, ha vuelto a poner de manifiesto un nuevo desencuentro entre empleadores y empleados. El rechazo del ex presidente de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), Ricardo Morales Dasso, de subir el salario mínimo, generó la respuesta de la Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) que, al cierre de esta edición, evaluaba en Asamblea Nacional qué posición mantener en relación a su participación en el Pacto Social. (La República) - http://groups.msn.com/lagerencia

    02/08/2007 04:38 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    TECNICAS DE NEGOCIACION

    Por: CRISTHIAN HUERTA - Instituto de los Andes


    El problema : No hay que negociar con base a posiciones.

    Sea que la negociación se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien sobre las posiciones. Es decir, cada lado asume una posición, argumentada en su favor y hace arreglos para llegar a un acuerdo.

    La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos.

    Cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace mas difícil. Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco satisfactorio para ambas partes.

    La discusión sobre posiciones es ineficiente.

    En la negociación mas usual , el método de las posiciones, se requieren muchas decisiones individuales a medida que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cuanto conceder.

    En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo.

    Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y otras semejanzas, se tornan comunes. Todas aumentan el tiempo y el costo del acuerdo.

    La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación.

    Porque se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Con frecuencia surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra ; mientras sus intereses se dejan de lado. La negociación basada en posiciones tensiona la relación entre las partes y aveces la destruye.

    Cuando hay varias partes la negociación basada en posiciones es todavía peor.

    Mientras mayor sea el numero de personas que participan en una negociación, mas graves son los inconvenientes de la negociación basada en posiciones. Por ejemplo : las naciones unidas con 150 países sin representantes.

    Ser amables no es la solución.

    Es cuando uno sabe lo difícil que es negociar con base a posiciones, entonces busca entablar una relación con la otra parte ; para que haga mas pasadera la relación.

    Existe una alternativa : Si la negociación basada en posiciones no nos convence existe otro tipo de negociación, es un método diseñado eficientemente para producir resultados en forma amistosa y eficientemente.

    NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS. - Existe 4 puntos que definen este método que se utiliza en cualquier circunstancia :

    LAS PERSONAS :los humanos no somos computadoras. Somos emotivos, diferente y nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe identificarse y solucionarse separadamente el problema de las personas.

    LOS INTERESES :un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.

    OPCIONES :tenemos dificultad de diseñar soluciones optimas bajo presión, debido a que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar gran cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de beneficio mutuo.

    CRITERIOS : los términos de una negociación no se deben basar sobre criterios que una de las partes seleccione, sino en algún criterio justo. Por ejemplo : en el valor del mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la ley.

    Este periodo puede dividirse en tres etapas :

    ANALISIS : se debe buscar información, organizarla y reflexionar sobre ella. También se puede buscar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base par un acuerdo.

    PLANEACION :se busca generar ideas y decir lo que debe hacerse. Se deben replantear las siguientes preguntas : Cómo piensa manejar el problema ? Cuáles son los intereses mas importante ?Cuáles son los objetivos más realistas ?

    DISCUCION :se debe entender los intereses de las partes para buscar opciones mutuamente ventajosas.

    Conclusión : este método busca concentrarse en los intereses básicos y en opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto produce un acuerdo PRUDENTE.

    Analizamos cada uno de los puntos de este método :

    SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

    Tienen emociones, valores profundos, diferente procedencia y puntos de vista ; y son imperdibles.

    Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso.

    Se debe construir confianza, comprensión, respeto y amistad para que la negociación sea mas fácil y eficiente.

    Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, se frustran y se ofenden.

    Ven el mundo desde un punto de vista personal.

    No interpretan lo que uno dice el la forma que uno quiere y no quieren decir lo que la otra parte entiende.

    Existen malentendidos que llevan a que una negociación fracase.

    Desde el principio hasta el final uno no debe dejar de preguntarse si le esta dando suficiente importancia a la persona.

    Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses substanciales, es por eso que negocia. Además a toso negociador le interesa su relación con la otra parte, debido a que las mayorías de las veces las negociaciones son permanentes y lo que se busca es ayudar y no obstaculizar negociaciones futuras.

    La relación tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan a tratar el problema y la cosa como si fueran una sola cosa.

    Por ejemplo :"la cosina es un desastre" existen varias maneras de decir esto.

    PERCEPCION

    Comprender como piensa la otra parte no es una solución al problema. Nuestra manera de pensar es el problema. Las diferencias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la nuestra. El conflicto esta en las mente de las personas. La verdad es un argumento mínimo para tratar las diferencias ; y las diferencias existen porque existen en sus mentes.

    La manera de ver el mundo depende del lugar en que uno se encuentra y las personas tienden a ver lo que quieren ver.

    Una de las habilidades mas importantes que posee un negociador es la habilidad par apreciar la situación como la aprecia la otra parte.

    Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo.

    No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las personas tienden a suponer que lo que ella temen es lo que la otra parte se propone hacer, debido a que es mas difícil interpretar de la peor manera lo que la otra parte quiere decir.

    Echarle la culpa al otro de nuestros problemas. Es algo típico. Cuando se ataca la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice o hace.

    Se debe buscar hacer explícitas las diferentes percepciones y comentarlas con la otra parte. La comunicación clara y convincente de lo que uno quiere decir y que ellos quieren oír, puede ser algo bueno para la negociación.

    Si no participan del proceso, es poco probable de que lo aprueben. El proceso de negociación se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a poco las soluciones del problema. El sentimiento de participación en el proceso es un factor muy importante en la decisión del negociador de aceptar la propuesta.

    EMOCION

    Se debe reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Es decir, una se debe analizar durante la negociación y si por ejemplo nota que esta malhumorado por problemas personales debe deshacerse de ellos.

    Discuta con la persona de la otra parte sobre sus emociones. No solo resalta la seriedad del problema, sino que hará que las negociaciones se hagan menos reactivas y mas proactivas. Al liberarse de esas emociones las personas estarán mas dispuestas a trabajar en la solución del problema.

    Se puede obtener un gran alivio psicológico mediante expresar las quejas. Por ejemplo una señora que llega a su casa y le quiere contar a su marido que le pasó, y a este no le interesa. No se debe interrumpir a la otra parte. Se debe escuchar en silencio.

    Usar gesto simbólicos sirve para producir impacto emocional constructivo en la otra parte. Por ejemplo : nota de pésame, regalo para los hijos, darse la mano, etc.

    COMUNICACIÓN

    En la comunicación existen 3 problemas :

    los negociadores no se dirigen a los otros para ser comprendidos, sino para impresionar a los otros.

    aunque se hable en forma concisa, directa y clara, es posible que la otra parte no nos este escuchando.

    Malentendidos : lo que uno dice puede ser mal interpretado por otros. Esto sucede aveces cuando se hablan diferentes idiomas.

    La necesidad de escuchar es evidente pero es difícil escuchar bien.

    En una negociación es fundamental que se le entienda. La negociación puede mejorar si se reduce el número de personas ; porque las decisiones importantes siempre las toman un número reducido de personas.

    Hable sobre usted mismo. Es mas persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en uno, que en termino de lo que ellos hicieron y por que.

    Hable con un propósito. A veces el problema no es de poca comunicación sino de demasiada ; y es mejor callar ciertas cosas. Antes de decir algo se debe estar seguro a lo que se quiere llegar.

    Establezca una relación de trabajo. Conocer a la otra parte es mejor que negociar con un desconocido. Antes de que comienza la negociación es un buen momento para realizar rutinas cordiales.

    26/07/2007 00:43 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    EL ARTE DE BUSCAR EMPLEO

    Por: MARITTÉ MURRO VIVES - Instituto de los Andes

    En un mundo competitivo como el actual, son muchos los que intentan encontrar y conservar un empleo, aunque no todos saben cómo conducirse para resultar favorecidos. ¿Qué hacer para aumentar las posibilidades de contratación en una entrevista de empleo?

    Buscar empleo es una necesidad de millones de personas, pues todos los adultos en posibilidad de trabajar, requieren "ganarse la vida", sobrevivir, producir dinero e integrarse a una sociedad a través del aporte que sus talentos y su disposición le permitan ofrecer o brindar a su grupo social natural.

    Sin embargo, la competencia es grande pues son muchos los desempleados, y millones las personas que egresan de las universidades o en general las que intentan ingresar al mercado laboral.

    Además, los avances tecnológicos han permitido que cada vez menos personas realicen el trabajo que antes correspondía a un mayor número de empleados.

    Un elemento a destacar es el hecho de que la alta competitividad entre las organizaciones laborales ha impulsado una mayor exigencia en los potenciales candidatos entre los cuales eligen sus nuevos empleados, lo que ha impulsado a los interesados a cuidar múltiples detalles a fin de resultar favorecidos al final de una entrevista de selección laboral. 

    Los estudios y observaciones, nos indican que los factores que suelen ser considerados por las empresas a la hora de buscar personal, son principalmente:

    La formación académica (estudios); las habilidades específicas (áreas de máxima capacidad demostrable); la trayectoria (experiencia laboral); el sistema personal de valores (lealtad, solidaridad, integridad, ideales, intereses), la actitud ante la vida (disposición emocional, autoestima); y los resultados o logros obtenidos (aportes tangibles realizados a empresas anteriores).

    También conviene ver el asunto desde la óptica del posible empleado.

    En este caso, existen aspectos importantes a considerar, entre los cuales destacan: Certeza de querer encontrar empleo, para sí evitar mostrar desinterés o el envío de dobles mensajes durante la conversación con el posible empleador. La imagen, que incluye en su sentido más básico apariencia, modales e higiene.

    En este aspecto se cuentan evitar fumar, masticar chicle o hacer chistes. Prevenir es mejor que lamentar.

    El buscador debe, además, mostrar confianza, lo cual sólo pude hacerse si conoce sus fortalezas y debilidades, y logra hacer destacar las primeras y minimizar las segundas.

    La actitud es fundamental, por lo que el interesado debe mostrar una combinación de serenidad y entusiasmo, y evitar verse tenso, triste asustado, disgustado o compulsivo. Para eso, ayúdese con respiración profunda y pensamientos optimistas.

    Pieza angular para alguien que busca empleo, es la comunicación.

    De manera que debemos evitar hablar demasiado. No es buena idea afanarse en parecer simpático, si no es esa nuestra condición natural.

    Todo lo que parezca fingido resulta en autosabotaje. Prepárese y piense antes de la entrevista, en las posibles preguntas que le harán y prepare respuestas claras y sencillas de duración moderada, ni muy breves, ni muy extensas.

    No hable de lo que no se le pregunta ni denigre de usted, de sus jefes anteriores o de los trabajos que desempeño en el pasado.

    Si le preguntan de por qué ya no está en la empresa anterior, diga calmadamente que desea buscar nuevos horizontes y participar en otros proyectos más motivantes.

    Si acaso no es llamado en las primeras de cambio, no se desanime.

    Ha sucedido que semanas, meses e incluso años después de haber participado en una entrevista laboral, la persona ha sido llamada a ocupar un cargo.

    Mantenga su motivación, participe en todas entrevistas que le sea posible y manténgase en contacto con los departamentos de recursos Humanos o de Personal de las empresas con la que haya conversado.

    Finalmente, use usted sus recursos psíquicos y espirituales: cada noche, a partir del momento en el que decida buscar empleo, relájese durante unos minutos y visualícese, imagine que están una entrevista con un posible empleador y véase allí sereno y entusiasta, saliendo triunfante de esa reunión.

    Esto activará su mejor disposición y creará un ola energética favorable. Si su visión es más espiritual, entonces no lo dude, rece, pues los milagros y los favores celestiales también operan en el campo laboral.

    Créame, lo he visto suceder docenas de veces. Así que ¡adelante! Manos a la obra. Gracias por leerme. 
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    26/07/2007 00:10 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

    POR SYLVIA OJEDA - Instituto de los Andes


    El recurso humano es hoy en dìa lo màs valioso dentro de una organizaciòn. Depende de la habilidad de los emprsarios de seleccionar a los trabajadores y motivarlos adecuadamente.

    El trabajador tiene que ser el primer colaborador de la empresa. Para ello debe estar identificado con su centro de trabajo y sentirse orgulloso de pertenercer a èl. La empesa debe ser consciente de que cada empleado es una persona con aspiraciones, sueños, necesidades de seguridad y de realizaciòn.

    El contrato entre una Empresa y un trabajador obliga a ambas partes: El empleado vende su trabajo fìsico o intelectual para producir un bien o servicio y la empresa le retribuye por el mismo .Es como una transacciòn de compra-venta: ambas partes deben sentir que se benefician.

    El reclutamiento consiste en atraer condidatos al puesto. Hay que lograr que se presenten, compitan entre sì y permitan a la empresa seleccionar, con mayores probabilidades de èxitos a la persona màs adecuada.

    Existen diferentes formas de reclutamiento al personal que competirà por un puesto. Segùn el nivel jeràrquico y la especializaciòn que demande puede reclutarse candidatos a travès de agencias especializadas, avisos periodìsticos, contactos directos, etc.

    Una vez reclutado el personal adecuado para el puesto vacante se inicia el proceso y selecciòn de la persona a ocupar el puesto requerido.

    La empresa es el reflejo de sus lìderes y de còmo èstos han logrado transmitir sus objetivos a sus trabajadores.

    Pienso que la responsabilidad de los Lìderes y Trabajadores es mutua en beneficio del desarrollo de la empresa, ya que esta rebundarà en mayores utilidades para las empresas y beneficios del mismo modo para los trabajadores.

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    BAJA AUTOESTIMA

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    LIMA (AFP) - La autoestima y los valores de los peruanos están en crisis a juzgar por un sondeo en el que la población define a sus compatriotas como desleales, desconfiados, irresponsables, deshonestos y mentirosos.

    La paradoja de este abrumador inventario, que desnuda las debilidades y las fortalezas de los peruanos, es que la mayoría dice estar orgullosa de ser peruanos.

    La mala percepción alcanza la cúspide cuando 9 de cada 10 encuestados (88%) afirma que no todos los peruanos son iguales ante la ley, según el sondeo de la Universidad de Lima efectuado a 516 personas en Lima y divulgado el lunes.

    La guinda del pastel es la puntualidad, una virtud que no figura entre las priodidades de los peruanos: un 85% dice ser impuntual en el mismo año en que el Gobierno lanzó una campaña para fomentar el respeto a la hora.

    El sondeo señala que un 76% admite no cumplir las leyes, otro 76% confiesa que los peruanos no son justos, un 73% señala que sus connacionales no dicen siempre la verdad y un 71% resalta la infidelidad con la pareja como otro 'valor'.

    La deshonestidad (65%), la desconfianza (65%), la irresponsabilidad (66%), la falta de respeto (62%) y la deslealtad (57%) cierran la galería de valores que retrata a un país sumergido en una crisis y que se declara profundamente religioso (70%) y trabajador (81%).

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    SALARIO MINIMO EN USA

    Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

    Por: JESSE J. HOLLAND - WASHINGTON - La mesera Fawn Townsend sabe exactamente lo que va a hacer cuando entre en vigor el martes el aumento al salario mínimo federal: Empezar a ahorrar para comprarse un automóvil a fin de buscar un segundo empleo con el fin de ganar lo necesario para vivir.

    "Mi objetivo personal es conseguir un vehículo para desplazarme independientemente al trabajo y quizás conseguir un empleo adicional para tener ese ingreso extra, debido a que el salario mínimo no alcanza", dijo la mujer soltera de 24 años, quien vive en Raleigh, Carolina del Norte.

    "Siendo soltera, una no puede pagar todas las cuentas con un empleo a salario mínimo", explicó.

    Muchos legisladores, junto con los partidarios de los trabajadores que ganan salario mínimo, están celebrando el primer aumento de dicho salario a nivel federal en una década. Pero muchos reconocen que subirlo de 5,15 dólares la hora a 5,85 sólo será una ayuda marginal para algunos de los trabajadores de menor paga.

    Aproximadamente 1.700.000 personas ganaban 5,15 dólares o menos la hora en el 2006, según la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de Trabajo.

    "La realidad es para los trabajadores con salario mínimo hasta el último centavo cuenta debido a que tienen que escoger entre comprar la comida y pagar la electricidad o comprarle ropa a sus hijos", dijo Beth Shulman, ex vicepresidenta del sindicato de trabajadores de la alimentación y el comercio.

    "Dicho eso, es evidente que aumentar a 5,85 dólares no es suficiente para asegurarse de que la gente pueda comprar lo que todas las familias necesitan", dijo Shulman, autora de "La traición del trabajo: Cómo los empleos de salario mínimo fallan a 30 millones de estadounidenses" ("The Betrayal of Work: How Low-Wage Jobs Fail 30 Million Americans").

    Los que trabajan a salario mínimo recibirán un aumento adicional de 70 centavos en cada verano en los próximos dos años, para llegar en el 2009 a 7,25 dólares la hora. Eso significa apenas por encima de los 15.000 dólares anuales _antes de la deducción de impuestos_ por año.

    Actualmente, quien hace el mismo trabajo y gana 5,85 dólares la hora se lleva 12.168 dólares anuales antes de los impuestos. El nivel federal de pobreza para individuos es de 10.210 dólares al año, para parejas de 13.690 dólares y para familias de tres miembros es de 17.170 dólares.

    "En el país más rico en la historia del mundo, es un escándalo que alguien que trabaje de tiempo completo quede sumido en la pobreza", enfatizó el representante demócrata George Miller, titular del Comité de Educación y Trabajo en la Cámara de Representantes. "Todos aquellos que trabajan honestamente deberían recibir una paga digna".

    La pobreza y el salario mínimo se están convirtiendo en tema prominente en la puja presidencial demócrata. John Edwards y Barack Obama ponen énfasis en el salario mínimo durante sus visitas a zonas empobrecidas.

    Edwards, quien dijo que desea eliminar la pobreza en el término de una generación, favorece elevar el salario mínimo a 9,50 dólares. Obama propone un "salario de vida" que aumente a la par de la inflación y ha prometido eliminar la frase "trabajadores pobres".

    Más de dos docenas de estados y el Distrito de Columbia ya tienen salarios mínimos superiores al federal. Aun en dichos estados, un aumento en el salario mínimo federal probablemente tendrá efecto, aumentando los salarios de la mesera Towsend y de otros.

    Carolina del Norte aumentó su salario mínimo de 5,15 a 6,15 dólares en enero.

    "Es un primer paso que debía haberse dado hace tiempo", dijo Cindia Cameron, directora de organización nacional de 9to5, la Asociación Nacional de Mujeres Trabajadoras. Los que reciben salario mínimo suelen ser jóvenes, solteros y mujeres, a menudo negros o hispanos.

    Aunque se ponga el práctica el aumento completo, los trabajadores a salario mínimo a duras penas se las arreglarán. "No es dinero suficiente para atender tus necesidades básicas: La renta, la gasolina para ir al trabajo y volver", se quejó Sonya Murphy, organizadora de la Asociación del Misisipí de las Organizaciones Comunitarias para la Reforma Ahora, ACORN (Mississippi Association of Community Organizations for Reform Now).

    Pero a la vez, los empleadores que pagan a muchos de esos trabajadores dicen que elevar el salario mínimo sólo significa que tienen que aumentar los precios de los productos, reducir las horas de los empleados o despedir a algunos.

    "Cuando uno va al almacén ahora, podría tener que poner las compras en las bolsas uno mismo", dijo Jill Jenkins, economista jefa del Instituto de Políticas de Empleo. "Todo esto se debe al salario mínimo obligatorio. Cuando los empleadores tienen que pagar más, empiezan a hallar otras opciones para mantener bajos los costos".

    Según la Asociación Nacional de Restaurantes, el último aumento en el salario mínimo costó a la industria más de 146.000 empleos y los propietarios de restaurantes cancelaron planes de contratar a 106.000 empleados más.

    A 7,25 dólares la hora, la respuesta más probable de los restaurantes serán "aumentos en los precios del menú, eliminación de algunos empleos y reducción de horas de trabajo para tratar de compensar algunos de los aumentos de costos", advirtió Brendan Flanagan, vicepresidente de relaciones federales de la asociación.

    Otros dicen que el efecto sobre la economía será insignificante.

    Una encuesta sobre el panorama económico de PNC en abril reveló que tres de cuatro propietarios de negocios pequeños y medianos dijeron que elevar el salario mínimo tendría poco o ningún impacto sobre sus negocios.

    "En un mercado laboral ajustado, ya han aumentado los salarios para ser competitivos", observó Stuart Hoffman, economista jefe de PNC Financial Services Group.

    http://groups.msn.com/lagerenia

     

    21/07/2007 23:41 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LA CAPACITACION

    Por: Carol Orderique Miranda 

    La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

    La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

    La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

    El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

    Capacitación De Recursos Humanos
    Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización.

    La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:

    • Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.
    • Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
    • Elevar la moral de la fuerza laboral.
    • Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
    • Obtener una mejor imagen.
    • Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
    • Mejorar la relación jefe-subalterno.
    • Preparar guías para el trabajo.
    • Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
    • Promover el desarrollo con miras a la promoción.
    • Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
    • Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
    • Promover la comunicación en toda la organización.
    • Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

    Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.´

    Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa.-
    El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar:

    • Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas.
    • Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
    • Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organización.
    • Logra metas individuales.
    • Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
    • Mejora la comunicación entre los trabajadores.
    • Ayuda a la integración de grupos.
    • Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella.

    Lamentablemente no todas las empresas de nuestro pais le dan la importancia debida a este aspecto, cuando ya sabemos que los trabajadores representan la mejor "materia prima" que cada una de éstas posee.

    Con una buena formación, capacitación y desarrollo de los RR.HH podemos garantizar un optimo nivel de producción dentro de la empresa.  

     

    07/07/2007 12:59 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    LA INNOVACION EN LOS RECURSOS HUMANOS

    Por Verónica Inoue  - Learning Review

    Innovación y proceso de cambio, en la mira de Recursos Humanos 

    fotopaulrosillonReportaje a Paúl Rosillón
    Presidente de FIDAGH

    fotoeladiouribe Reportaje a Eladio Uribe
    Presidente del Consejo Consultivo de FIDAGH

    Innovación, cambio organizacional, aplicación de nuevas tecnologías en gestión humana, ¿tópicos que están en la agenda de los responsables de RRHH? Nos contestan Paúl Rosillón y Eladio Uribe de FIDAGH.

    En ocasión de su asistencia al Congreso de Gestión Humana organizado por ADRHA, los representantes de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) nos concedieron esta entrevista exclusiva que les entregamos a continuación.

    Learning Review: ¿Cómo ven desde FIDAGH la gestión de recursos humanos en los distintos países de Latinoamérica?

    Paúl Rosillón: Tenemos que ver eso desde diferentes perspectivas. En primer lugar, creo que a nivel de la región de Latinoamérica hay un proceso de transformación y de cambio -que en general es global-, pero creo que en esta región en particular es donde más cambios se están viviendo.

    Por otra parte, en gran medida los cambios que se han dado en esta región tienen que ver con las necesidades de la gente, y con cómo las personas están actuando dentro de la dinámica social, política, económica.

    En tercer lugar, y ya vinculándolo más a lo que es el mundo de la gerencia y de las organizaciones, indudablemente en los últimos 20 años el tema del manejo de la gente ha venido dando un giro espectacular; paradójico, porque en realidad las personas han sido siempre lo más importante. Pero desde el punto de vista de las Ciencias Gerenciales, el tema de la gente ha pasado a ser no solamente un tema distinto desde el punto de vista de cómo gestionarla, sino de tener en cuenta a la gente como factor económico. ¿Qué quiero decir con eso? Cuando el conocimiento, la innovación, pasan a ser elementos fundamentales, la gente ya no es solamente un recurso, las personas son realmente las propietarias y el gran capital. Y eso es, de alguna manera, lo que está generando que las ciencias gerenciales se dediquen cada vez más al tema de los intangibles, y que el liderazgo nuevamente pase a ser un tema fundamental.

    Otro cambio importante es que la gerencia de personas ha salido del ámbito de la gerencia funcional de RRHH para ser un tema de toda la gerencia; con lo cual nosotros, los profesionales del área, también hemos tenido que entender que nuestro papel es otro, que somos también: facilitadores, consultores internos, coaches o los administradores internos de personal. Y en ese sentido, podemos concluir que se están dando grandes cambios. 

    Personalmente siento que hay dos planos: que las empresas en su conjunto están entendiendo que la gente es un tema muy importante, pero creo que los profesionales del área no estamos avanzando a esa misma velocidad; hay una falta de conexión con los procesos de educación y formación gerenciales.  Por ejemplo, al ver la currícula de estudio de un MBA o cualquier carrera similar, observamos que se le dedica al tema de personas una parte muy pequeña... siguen privilegiando los temas de mercadeo, y de finanzas.

    Explica Rosillón que "la gerencia de personas ha salido del ámbito de la gerencia funcional de RRHH para ser un tema de toda la gerencia, con lo cual nosotros los profesionales del área también hemos tenido que entender que nuestro papel es otro, que somos también: facilitadores, consultores internos, coaches o los administradores internos de personal."

    Redondeando entonces, estamos en un gran proceso de cambio y de transformación, pero todavía nos falta avanzar mucho, no tenemos claridad, no hemos logrado desarrollar esos puntos de conexión. Podríamos decir que sabemos lo que no queremos seguir haciendo, pero todavía no tenemos claro cómo hacer lo nuevo. Y eso se ve reflejado hasta en el propio funcionamiento de la Federación; desde el año 2001 estamos en un proceso de reestructuración.  Hoy consideramos que la primera fase de reestructuración ya concluyó, pero hay que ir por la segunda fase.

    FIDAGH = palanca y motor del área

    LR: ¿Cuál es la gestión que están realizando desde la FIDAGH para encontrar este camino?

    Eladio Uribe: Imagínate que en FIDAGH somos una palanca, y además de una palanca queremos ser un motor, que tenga la fortaleza para empujar el proceso de transformación que tiene que vivir Latinoamérica.

    Somos una región que habla el mismo idioma -en general-, pero todavía tenemos muchas diferencias de educación, de criterios, de manejo político, de visión estratégica, y respecto hacia dónde vamos. El mundo de RRHH en la región está viviendo ese proceso de debate, y eso también se da en nuestra Federación.  Mientras uno pregunta: ¿qué me de FIDAGH?, otros están diciendo ¿hacia dónde tenemos que ir?, ¿qué tenemos que hacer con la gente de RRHH, y con la de las empresas y los diferentes países? 

    Aquí quiero aclarar que el objetivo fundamental no es la gente de RRHH, el problema fundamental son nuestros países, nuestras comunidades.  La gente de RRHH empuja para ayudar a nuestras comunidades a salir del tema de la pobreza.

    Nos falta todavía entender que yo tengo que juntarme, en igualdad de condiciones, con la gente de Argentina, la de Guatemala, de México, de  Uruguay, y ver a cada uno como a un latinoamericano -en vez verlo como a un argentino, por ejemplo-. Vencer esos obstáculos nos cuesta mucho. Igualmente estamos seguros que los vamos a romper, porque además hay algo importante y a favor de nosotros, y es que quienes no son de RRHH vienen empujando a éstos profesionales para que hagan el cambio, entonces no queda más remedio que hacerlo.

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    jaimeariansen@hotmail.com

     

     

    21/06/2007 14:10 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

    POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

    PRINCIPIOS GENERALES PARA UNA BUENA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS:

    Por: Jaime Ariansen Céspedes - Profesor de Gerencia - Instituto de los Andes

    01. El primer paso es: reconocer la máxima importancia de los Recursos Humanos en la empresa. El fin supremo de la sociedad y el Estado es el hombre.

    02. La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un control absoluto de la situación.         

    03. Las políticas deberían generar como primer producto: confianza.

    04. Un primer paso para solucionar problemas de personal en una empresa, es reconocer que existen.

    05. Una buena política empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos y sigue un sólo camino, el correcto hasta alcanzarlos.

    06. Algunas acciones superan rápidamente a las directivas, las que tienen que ser revisadas y actualizadas periódicamente.

    07. Las políticas deberían ser escritas y también se tiene que verificar que son comprendidas por todos.

    08. No es conveniente fijar directivas que no se puedan controlar. Simplemente no serán efectivas, si no se evalúan los resultados es inútil su aplicación.

    09. Las políticas sobre Recursos Humanos, deben ser dictadas           desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.

    10. Las políticas deber ser coincidentes con el estilo general de la empresa.

    11. Las políticas deben ser concordantes con los recursos disponibles en general.

    12. Las políticas deberían ser unificadas.

    13. Sin políticas no habría bases ni sustentos para empezar.

    14. La política más efectiva es la de buscar hacer lo indicado en el momento preciso y con un control preciso de la situación.

    15. El primer paso para solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que los problemas existen.

    16. Las políticas deben ser escritas y también se tiene que verificar que son comprendidas por todos.

    17. Algunas acciones superan rápidamente a las directivas y a los reglamentos que tienen que ser actualizados periódicamente.

    18. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.

    19. Las políticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.

    20. Las políticas son los criterios que deben regir en una empresa.

    21. Las políticas son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.

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    15/06/2007 13:59 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.