LA GERENCIA

Por: NORMAN MONTERO - FUENTE: GESTIOPOLIS.COM

Actualmente actuamos en un esquema globalizado, que supone la interacción de actividades económicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Ante esta realidad, que nos exige actuar, y un entorno que nos bombardea de información, y que cambia velozmente, es determinante provocar una reacción a todas estas señales. En general este proceso de reacción involucra un cambio. ¿Nos sumamos al cambio?, ¿cómo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?, ¿entramos en el juego de ganar?, ¿cómo jugamos? Todos los caminos indican que la mejor vía es innovar. Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos.

No sólo se trata de andar en él, en el ínterin. No sólo podemos caer sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces ¿cómo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego está formada por un bombardeo de períodos continuos de cambio, en los que nos sometemos a una serie de fuerzas tales como la globalización, el redimensionamiento de las empresas (fusiones, alianzas estratégicas, competencia, tecnología de la información), clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y procesos.

La reacción a estas fuerzas es innovar. Nuevamente, ¿cómo hacerlo exitosamente? Innovar no necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, porque la experiencia demuestra que muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Por lo tanto, el cambio hacia la innovación no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación.

Es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente
al mercado.

Tidd, Bessant y Pavitt (1997) afirma que la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el día tras día de la gerencia del negocio".

Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no sólo innovación tecnológica, sino también
cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver a la
innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que, como nos enseñó el profesor Horacio Viana en la Cátedra de Gerencia de la Innovación, encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un plan estratégico.

Estrategia: ¿dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.

Dotación de Recursos: asignarlos y hacer uso efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que
asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el
compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio y, por lo tanto, se asignen los recursos. Es importante, -y de allí la diferenciación de las empresas exitosas- hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.

Por: Jaime Ariansen C. - Instituto de los Andes

¿CUALES SON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LOS GERENTES?

01. Obtener utilidad y bienestar.

02. Producir productos o servicios con garantía de calidad.

03. Ser competitivos en un mundo globalizado y liberal

04. Contribuir al desarrollo nacional, tener sentido social

05. Alcanzar prestigio y estabilidad, personal y empresarial.

06. Asegurar innovación y creatividad, entiéndase desarrollo.

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes 

El medio ambiente en el que se desarrolla la empresa es fundamental y condicionará su actuación en diversas formas. Los principales elementos del entorno son:

01. El mercado, consumidores, proveedores, competidores.

02. La política, leyes, parámetros.

03. La economía.

04. Los recursos naturales.

05. El sistema financiero.

06. El sistema educativo.

07. La salubridad.

08. La ecología.

09. El sistema de transporte.

10. El sistema de comunicaciones.

11. Servicios básicos: luz, agua, etc.

12. La seguridad.

13. La tecnología.

14. El sistema comercial.

15. La idiosincrasia

16. La tradición

17. La identidad.

Por: Chichí Páez  - http://www.gerenciaenaccion.com.ve/

"En unas cuantas décadas, la sociedad se ha reestructurado a sí misma: ha cambiado su visión del mundo, su concepción del crecimiento, sus valores básicos, su estructura social, económica y política, sus artes y sus instituciones clave"

Los estudiosos de la teoría organizacional y de acuerdo con la información histórica de la empresa moderna, desde la revolución industrial hasta nuestros días, y en concordancia al esclarecimiento pormenorizado de las tendencias más significativas de la gestión gerencial, han podido predecir -por medio de su capacidad de prospección- cómo el futuro de la industria, el comercio y el sector servicio está soportado en el nuevo paradigma del conocimiento como fuente productora de riqueza.

En la sociedad de la pasada era industrial se exigían productos y servicios a bajo precio. Las organizaciones desplegaron sus estrategias tras la búsqueda de la eficiencia de los procesos productivos (lo que se denominó: "la asonada de la productividad"), la mejora continua de las materias primas y el beneficio de las economías de escala derivadas de la producción en serie; mientras que en esta era del conocimiento coloca en primer lugar el valor agregado y cada día lo exige más.

En este proceso de "re-evolución" las empresas que fueron precursoras comprendieron la llegada de una nueva sociedad y buscaron un insumo dinámico (potente) que pudiera asegurarles la producción continua de valor agregado, así como también una gran capacidad de adaptarse eficazmente a los violentos y repentinos cambios del entorno mundial. Sin lugar a dudas intuyeron que en el conocimiento está el recurso buscado.

El éxito de estas corporaciones se ha debido a que han puesto de manifiesto que el conocimiento y la inteligencia son los factores determinantes de los productos y los servicios, y modificaron radicalmente su estilo de gestionar las mismas.

Existen nuevas reglas del juego empresarial que han nacido del nuevo paradigma del conocimiento y que están cambiando substancialmente la visión de futuro de los empresarios acerca de la administración de las organizaciones. Algunas de ellas son las siguientes: 1) la mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es producto del conocimiento y de la inteligencia; 2) la información es un insumo básico de la producción; 3) la tecnología ha alborotado la forma de cumplir la gestión; 4) la rapidez en la actuación es una nueva competencia gerencial; y 5) la innovación es una estrategia permanente de cambio.

Sin temor a equivocaciones todas estas nuevas normas del juego empresarial exigen un cambio radical en la conceptualización de las organizaciones. Las empresas que más rápidamente las asimilen podrán desarrollar más fácilmente sus respectivas ventajas competitivas, mientras aquéllas que las ignoren desaparecerán de los escenarios mundiales.

Cuando los productos (bienes o servicios) están basados en el conocimiento y en la inteligencia se modifica primordialmente la razón de ser de la empresa, por cuanto: 1) la percepción acerca del cliente cambia; 2) el significado pertinente al producto y su significado cambian; 3) los ciclos de vida de los productos se reducen drásticamente; 4) los costos de producción pasan a un segundo término; 5) la empresa juega con la variable tiempo; 6) el precio se tasa diferentemente (más objetiva y/o más subjetivamente); y 7) el desarrollo del capital intelectual se convierte en la base de cualquier estrategia empresarial.

La expresión "generación de valor agregado" vía conocimiento es equivalente a lo que algunas empresas japonesas llaman "chika", refiriéndose al valor basado en el conocimiento que se ha invertido en un producto, mientras que los norteamericanos utilizan la expresión "knowledge-value revolution" para hacer referencia a la transición en la valoración de los productos de una base material a una de conocimiento. Todas las expresiones concluyen en que el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza para las organizaciones.

La generación de valor agregado vía conocimiento es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa provenientes de la inteligencia y la creatividad de la gente que utiliza la información como insumo básico. Existe, pues, una fuerte relación entre información y conocimiento.

Para finalizar, es bueno recordar que información es un conjunto de datos agrupados de tal modo que tienen significado y que éste es el conocimiento entrañado en la información.

Por: César Ramos Parra

La gerencia visual consiste en "hacer visibles" ante todos los trabajadores de una organización o empresa los problemas que ocurren con frecuencia, los cuales pueden estar impidiendo el logro de las metas trazadas.  La gerencia visual es considerada además, el método más eficaz para suministrar información en la organización o empresa de una manera clara y perceptible, con la finalidad de que todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones en relación a los objetivos que se deben cumplir; más aún, es un poderoso instrumento para motivar al personal hacia el logro de los fines gerenciales.  

En fin, este instrumento proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio desempeño y al mismo tiempo exhiban los objetivos por ellos alcanzados, mediante la consolidación de procesos que le permiten a la organización o empresa avanzar hacia la excelencia corporativa.  Por otra parte, mediante la gerencia visual se identifican con rapidez las irregularidades organizacionales, causas y síntomas de los problemas, raíces específicas; una vez reconocidos todos estos factores, se deben ofrecer oportunidades de mejora de la situación para garantizar la no recurrencia de la irregularidad.  

Azmouz y otros autores de la gerencia moderna consideran importante tratar de dividir los problemas organizacionales o empresariales considerados "de calidad", en ocasionales y crónicos; los problemas ocasionales son los que se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente; mientras que los problemas crónicos, resultan difíciles de identificar, por tanto son difíciles de corregir.   Las posibles soluciones también se deben identificar y programar las acciones a seguir, luego se prueba la efectividad de la solución y se deben hacer los ajustes necesarios para llegar a una medida definitiva; además, la gerencia debe asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente.  

El objetivo final es asegurarse del mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado; este es un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención, siendo que de esta acción dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar en el proceso productivo.   Todo esto se deriva de que el hombre, en el transcurrir del tiempo, ha requerido de la observación directa para comprender los fenómenos naturales y así poder advertir el ambiente. En la actualidad, la observación de los fenómenos naturales ha recaído en la especialización científica-ambientalista, responsable de los estudios ambientales, que cada día atina en sus análisis, en la medida que han ido incorporando nuevas tecnologías; inclusive, con la invención de la internet, cualquier gerente empresarial puede saber de la evolución del ambiente y optimizar los procesos, productos y servicios de su organización o empresa. cesarramos@hotmail.com

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIALES DEL  ENTORNO NACIONAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes -jaimeariansen@hotmail.com

El Perú es un Pais muy rico, en medio de la economía neo-liberal mundial, por lo tanto tiene las mismas influencias del entorno internacional. Pero también tiene una serie de problemas que felizmente estamos superando y que son:

La crisis coyuntural. Debemos desterrar definitivamente este tipo de crisis casi permanente en la historia del Perú Republicano. Crisis inexplicable desde el punto de vista de nuestras grandes riquezas naturales:

La Pesca. Tenemos el mar más rico de la Tierra en cantidad y variedad de especies marinas.

La Minería. Es tradicional e histórica la frase  "Vale un Perú", por su inmensa riqueza en oro, plata, cobre, hierro, petróleo, gas, etc.

El Turismo. Tenemos un fabuloso legado histórico y natural,  que hacen del Perú un paraíso de mil posibilidades para el desarrollo del Turismo.

La Amazonía. Tenemos el bosque forestal más grande del mundo todavía inexplotado, esperando la inversión y el trabajo de empresarios peruanos.

Flora y Fauna excepcional.- Tenemos una gran variedad de exponentes únicos que logran la admiración del mundo entero y que nosotros debemos explotar racionalmente. Por ejemplo: alpaca, vicuña, algodón, cochinilla, papa, caña de azúcar, uña de gato, quinua, tarwi, café, espárragos, fresas, etc.

La respuesta a esta interrogante fundamental para todos los  empresarios peruanos, es que la crisis ha sido generada por diversos factores que deben quedar en el pasado y ahora nos  toca a todos crear condiciones positivas que solucionen y anulen las características negativas que nos limitaron como son:

La inestabilidad.- El péndulo de la economía y del sistema político.- La falta de una adecuada identidad empresarial.- La pobreza, ocasiona niveles muy bajos de rendimiento.- La recesión, sueldos bajos y disminución del mercado.- La inflación, derrotada al fin, espero que para siempre.- La informalidad, ocasiona baja calidad de trabajo, competencia desleal, irresponsabilidad, impuntualidad.- La delincuencia y el terrorismo, delito, violencia, grandes gastos, tiempo y preocupación dedicados a la prevención.- La burocracia, falta de profesionalismo, favor político. http://groups.msn.com/lagerencia

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIFICAS  DEL  ENTORNO MUNDIAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Violento desarrollo tecnológico. Que condiciona la necesidad de una muy fuerte inversión en investigación y desarrollo de productos y para el análisis de nuevas técnicas.

02. La gran velocidad del cambio. Cada día es menor el período de rentabilidad de una novedad y el éxito por la moda. la copia sofisticada y el espionaje industrial, condicionan la necesidad de confidencialidad, flexibilidad y versatilidad.

03. La competitividad del mercado. La economía neo-liberal imperante y las condiciones del mercado globalizado, han condicionado que cada día tengamos que enfrentarnos a competidores más eficientes y que presentan altas dosis de creatividad, calidad y bajo costo en sus productos.

04. Satisfacer las exigencias de los consumidores. El desarrollo de la "cultura del comprador" y las características de la sobreoferta condicionan una mayor demanda de garantía y calidad para todos los productos y servicios.

05. Mayor necesidad de recursos de capital. Nuevas máquinas y equipos, materiales y empaques sofisticados, personal altamente capacitado, publicidad y relaciones públicas, etc. son sólo algunas de las actividades que demandan un fuerte aporte de inversión de capital fresco. es muy difícil que una empresa sea tan rentable que financie, con sus excedentes, la necesidad de reconversión del presente.

06. El desarrollo del concepto de bienestar y libertad individual. Mayor calidad de vida con la producción  de los conceptos de autorrealización, solidaridad, respeto a los derechos humanos, coexistencia pacífica, etc. http://groups.msn.com/lagerencia

Principales Tareas de los Gerentes

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Obtener información.

02. Planificar     

03. Tomar decisiones.

04. Organizar. 

05. Comprar.

06. Producir.

07. Vender.

08. Comunicar.

09. Registrar.

10. Dirigir.

11. Controlar.

12. Financiar.

13. Desarrollar.

14.  Investigar.

15. Motivar

NUEVOS PARADIGMAS DE LA FUNCION GERENCIA.

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Equipo empresarial de alto rendimiento.

02. Interrelación absoluta.

03. La era de la información entra a una nueva dimensión.

04. Nuevo orden Geopolítico Internacional.

05. Nuevo ambiente en el local de las empresas.

06. Responsabilidad social y ambiental.

07. La Reingeniería de Trabajo.

08. El Liberalismo.

09. La Globalización.

10. La cultura de calidad.

¿QUÉ ES LA GERENCIA?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.

04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en  la habilidad de coordinar a sus integrantes.

05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

Por: ERIKA ALFARO

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como "reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía".

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.

2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.

4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:

1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.

2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

5. Dan coherencia y "alma" (sentimientos) a la organización.

Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

Quigley ofrece los siguientes "consejos para los líderes" para el trabajo con los valores.

1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.

2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.

3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.

4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.

5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.

6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.

CONCLUSIONES. 1. No basta con "enunciar" los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La "atención al cliente" puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.

2. Para que los valores "operen" como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las "conductas observables" a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.

3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.

4. Los jefes deben ser "modelos", ejemplos en el cumplimiento de los valores.

Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos

EL HOMBRE QUE INVENTÓ LA GERENCIA - ALEJANDRA PEPPER

Peter Drucker murió el 11 de noviembre del 2005, a los 95 años de edad. "El mundo sabe que él fue el mayor pensador de gerencia del siglo pasado", señaló Jack Welch, ex presidente de General Electric, tras la muerte de Drucker. "Fue el creador de la gerencia moderna", dijo Tom Peters, gurú gerencial. Y el cofundador de Intel, Andrew S. Grove, añadió: "Como muchos filósofos, hablaba en un lenguaje claro que le llegaba a los gerentes comunes. Por esto es que sus ideas han influenciado a tantas personas".

La historia de Peter Drucker es la historia de la gerencia. Es la historia del auge de la corporación moderna y de los gerentes que organizan el trabajo. Sin las ideas de Drucker es imposible imaginarse la propagación de corporaciones en todo el mundo. Pero también es la historia de su desencantamiento por el capitalismo, que parece premiar la codicia. Drucker estaba asqueado de la inmensa riqueza con la que eran premiados ejecutivos mediocres.

La historia de Drucker no es sólo un cuento. Lo reconozcamos o no, la organización y las prácticas gerenciales de hoy en día surgen en buena medida del pensamiento de Peter Drucker. Sus enseñanzas han dejado huella en todos los grandes líderes.

En un mundo de rápidas componendas, de malas explicaciones, de novedades y simplistas lecciones de PowerPoint, Drucker entendió que el trabajo de dirigir personas e instituciones está lleno de complejidades. Le enseñó a generaciones enteras de gerentes la importancia de elegir la mejor gente, de centrarse en las oportunidades y no en los problemas, de ponerse del lado del cliente, la necesidad de identificar nuestra ventaja competitiva, y de continuar refinándola. Drucker consideraba que el ingrediente esencial de cualquier empresa exitosa es la gente talentosa.

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 - 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por :Roberto Segura

Reingeniería, lo nuevo en la gestion empresarial

Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.

La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar  ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.

La Reingeniería, trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones.  Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las ventas.

Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería".  Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país.  Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.  Hoy, al estar globalizados y con los constantes cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.

Algunos de ellos son:

1.Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos(hacia abajo por  supuesto).

2.Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos, sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.

3.Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.

4.No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  De nada sirve que usted haga una importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.Además, de esta manera reducirá costos de implementación.

5.Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro, o por tomar una determinada medida.

6.Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios, y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucho dinero,  por no saber que existe tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo menor. http://groups.msn.com/lagerencia

Por: Luis J. Sanz

Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.

Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.

Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.

Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.

Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.

Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un  producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.

Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.

Por : Angiolina Sumaria

TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

A.-. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

• Pleno involucramiento de la dirección
• Administración profesional de la calidad
• Programas originales

• Reconocimiento

B.- Cinco principios de la dirección por calidad

• Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
• No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
• No existen ahorros al sacrificar la calidad .
• La única medida de desempeño es el costo de calidad.

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos , similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención , hacer bien las cosas desde la primera vez.
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definió como sistema estándar  el medir Todo trabajo es un proceso.Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la "misión" de la empresa, cosa que en Perú no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: " Para que estamos aquí ".

Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:

• "Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente"..

• "El crecimiento es firme y con utilidades".

• "Se anticipan las necesidades del cliente"..

• "El cambio se planea y se aprovecha"..

• "El personal está orgulloso de trabajar aquí"..

Los catorce pasos de Crosby

Paso 1. Compromiso en la dirección Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3. Medición En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la propuesta: "Para mi sólo la calidad total".

Paso 6. Acción correctiva Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

Paso 7. Planificar el día de cero defectos En el paso 9 se celebrará el "día de cero defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8. Educación del personal Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9. El día de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11. Eliminar las causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

FUENTE: http://www.wikilearning.com/teoria_de_phillip_b_crosby-wkccp-10913-10.htm

Por: J.C PACHECO - Instituto de los Andes

El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el CI. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un CI menor, pero mayor inteligencia emocional.

Estos dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa únicamente en el funcionamiento de la neocorteza, las capas de la parte superior, evolucionadas en tiempos más recientes. Los centros emocionales están más abajo, en la subcorteza, más antigua; la inteligencia emocional involucra estos centros emocionales, trabajando de común acuerdo con los intelectuales.

Entre los grandes teóricos de la inteligencia que señalaron esta diferenciación figura Howard Gardner, psicólogo de Harvard que, en 1983, propuso un modelo de "inteligencia múltiple"(1) ampliamente celebrado. En su lista de siete tipos de inteligencia se incluyen, no sólo las familiares aptitudes para lo verbal y las matemáticas, sino también dos variedades "personales": conocer el propio mundo interior y la habilidad social.

En 1990, dos psicólogos propusieron una amplia teoría de la inteligencia emocional; fueron Peter Salovey, de Yale, y John Mayer, que en la actualidad trabaja en la Universidad de New Hampshire (2). Otro modelo avanzado de inteligencia emocional fue el propuesto en los años ochenta por Reuven Bar-On, psicólogo israelita. (3) Y en años recientes, otros teóricos han propuesto variaciones de la misma idea.

Salovey y Mayer definían la inteligencia emocional en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. Si bien ellos han continuado puliendo la teoría, yo he adaptado ese modelo en una versión que me resulta muy útil para entender qué importancia tienen estos talentos en la vida laboral. Mi adaptación incluye estas cinco aptitudes básicas emocionales y sociales.

Conocimiento de uno mismo: Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.

Autorregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pso de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para preservar frente a los contratiempos y las frustraciones.

Empatía: Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

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Por: MARITTÉ MURRO VIVES - Instituto de los Andes

Los líderes tienden a tener bajo su mando, más caudal de trabajo del que ellos mismos pueden llevar a cabo. Necesitan delegar parte de este trabajo en otras personas. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los demás, es que otorga al líder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se encuentran involucrados los siguientes aspectos:

• Complejas habilidades para la gestión
• Oportunidades estratégicas
• Desarrollo de la calidad y la productividad
• Comunicación de la estrategia y visión de la empresa

Decidir que delegar
Si Ud. está en posición que requiere liderazgo estratégico, y está presionado por los tiempos, Ud. debe delegar tareas. Algunos tipos de trabajo que debe reconsiderar delegar serían:

• Tareas repetitivas de tipo administrativo
• Ciertas actividades técnicas y operativas
• Tareas o proyectos para las cuales Ud. está menos calificado que alguno de sus colaboradores
• Trabajos que impliquen una posibilidad de crecimiento para los empleados

Competencias para la delegación
Seleccionando el staff adecuado

No es una excusa culpar para no delegar culpar la calidad de personas con las que trabaja. Ud. los ha elegido o los ha aceptado. Si son demasiado incompetentes para hacer el trabajo, incluso con entrenamiento, debería deshacerse de ellos.
No importa que tan alto sea el potencial del equipo de personas sobre las cuales se delegarán tareas ellos, necesitan entrenamiento. Recuerde el circulo virtuoso del entrenamiento:

• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
• Obtener un feedback o devolución del empleado
• Hacer que el empleado haga el trabajo y observarlo
• El empleado hace el trabajo y el líder le hace algunas preguntas

Comience delegando pequeñas tareas rutinarias y avance delegando tareas más complejas y vea como crece la confianza entre ambas partes. La tarea a delegar debe quedar bien clara.

Tanto el proceso de entrenamiento y la consecuente delegación de un tarea requieren de buenas competencias comunicacionales de ambas partes. Lo que está siendo delegado debe ser claramente definido, el responsable del entrenamiento debe explicar muy detalladamente lo que se tiene que hacer. Es necesario que el delegante esté siempre atento para prestar soporte cuando se lo requieran.

Resistirse a involucrarse demasiado en lo que el delegado esta haciendo. Si vienen a Ud. haciendo demasiadas preguntas, trate de no responder sino de ayudarlos a encontrar las respuestas. Su obligación es desarrollar la iniciativa de sus subordinados para que puedan lidiar con diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones, tal y como Ud. ha hecho en el pasado.

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Por Sylvia Ojeda - Instituto de los Andes

La Gerencia es una actividad difìcil en el Perù, y muy diferente al resto del mundo, pero no es imposible. La mayorìa de los empresarios peruanos se han hecho en la pràctica y las virtudes y carencias tienen que ver con ello. Un paìs se desarrolla o se subdesarrolla en funciòn a sus gobiernos, pero tambièn en funciòn a las capacidades de sus empresarios y trabajadores, y sobretodo al eficiente nivel gerencial con que se maneja una empresa. Esto nos lleva a tomar conciencia de un tema que es fundamental. La responsabilidad del Gerente de hacer un trabajo con un altìsimo nivel de calidad y la necesidad de hacerlas siempre mejor.

Los gerentes en nuestro paìs litigan diariamente con diferentes adversidades como:

1. La poca disponibilidad de acceso al crèdito.
2. La escacès de mano de obra de alta calidad.
3. Van a enfrentarse a mercados muy competitivos
4. Los altos impuestos de parte del estado.
5. A la informalidad
6. A la falta de seguridad ciudadana.


A pesar de las adversidades, pienso que en el Perù si es posible hacer empresa, siempre bajo la direcciòn de un gerente proactivo, con mucha fe en el trabajo, con muchìsimo confianza en sì mismo, con un alto nivel ejecutivo, y con excelentes cualidades como LIDER, que sepa enfrentarse a un un mercado competitivo y sobretodo con calidad humana, que lo ayude a comprender a los trabajadores, o a los llamados "clientes internos", que es lo màs valioso que posee una empresa.
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Por: Karla Vasquez del Castillo 

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esta definición de Gerencia tiene una serie de implicaciones, entre ellas podemos recalcar:

En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia. La significación de este acierto no puede ser subestimada. La característica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea tener algún grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera sistemática en el desempeño de las funciones que son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuación de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan día a día como innovar en su actuación cuando se le presente una situación novedosa en su experiencia.

En segundo lugar, la idea central del concepto de gerencia. Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras.

Finalmente, el mayor trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la organización, por ende podemos decir. que es imprescindible para su ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos.

Este es el concepto general de gerencia, pero si hablamos de la gerencia en el Perú específicamente, podemos llegar a la conclusión que la gerencia en nuestro país es singular a comparación de lo tradicional desarrollado en países del primer mundo, ya que un gerente en nuestro país debe enfrentar mayores desafíos que los gerentes de estos países como:

La ineficiencia, ya que muchas veces hay personas que por diversos motivos ocupan estos cargos sin tener la preparación correspondiente, ocasionando así problemas en su desempeño y problemas en la empresa, trayendo perdidas a esta y retrasándola en su evolución.

La identidad del personal con la empresa y con su país, desgraciadamente en nuestro país existe demasiado "criollismo" por decirlo de alguna manera, gran parte de las personas no se identifican o se sienten parte de su trabajo, o empresa, ocasionando así que a la primera oportunidad se cambie de empresa sin considerar lo que puede ocasionar a su empresa actual, o en su defecto pasar información de la empresa gracias a propuestas inescrupulosas que la competencia pudiera hacerle.

Los objetivos indefinidos, ya que debido a una economía inestable, no se puede trazar un plan de trabajo a largo ó mediano plazo, ocasionando dificultades en el desarrollo de la empresa.

También cabe mencionar que en nuestro país, los gerentes enfrentan una gran cantidad de dificultades al tratar de ejercer su puesto, desgraciadamente nuestro país pone muchas trabas para desarrollar una empresa, como la Sunat, los financiamientos con los bancos, etc. Y como si esto fuera poco, nuestros gerentes tienen que lidiar con ventas, cobranzas, problemas de personal, cobrar cuentas etc. Un sin número de cosas que le dificultan el buen desempeño de su labor.

Por: J.C. Pacheco

"En primer lugar, un gerente, establece objetivos. Determina cuáles deben ser los objetivos. Determina cuáles son las metas en cada área de objetivos. Decide qué debe hacerse para alcanzar esos objetivos. Hace efectivos estos objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para alcanzarlos.

"Segundo, el gerente organiza. Analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en unidades manejables y luego las vuelve a dividir en tareas manejables. Agrupa estas unidades y tareas en una estructura organizacional. Selecciona a las personas que manejarán estas unidades y que realizarán las tareas.

"En tercer lugar, el gerente motiva y comunica.
Arma un equipo con las personas responsables de las tareas. Lo hace por medio de las prácticas con las que trabaja. Lo hace en las propias relaciones que tiene con las personas con quienes trabaja. Lo hace mediante sus "decisiones sobre las personas" en cuanto a salarios, ubicación y promoción. Y lo hace por medio de la comunicación constante, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colegas.

"El cuarto elemento básico en el trabajo del gerente es la medición. El gerente establece parámetros - y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de cada individuo dentro de ella. Se asegura de que cada individuo tenga a su alcance mediciones centradas en el desempeño de la organización en su conjunto y que, al mismo tiempo, se centren en el trabajo individual y lo ayuden a llevarlo a cabo. Analiza, evalúa e interpreta el desempeño. Como en todas las demás áreas de su trabajo, comunica el significado de las mediciones y sus conclusiones a trabajadores, superiores y colegas.

"Finalmente, el gerente desarrolla a las personas, incluyéndose a él mismo."

Por: Yin Ling Rodriguez Jo   

En las épocas modernas disfrutamos del progreso de numerosos aspectos coherentes con las economías de la honestidad. El fidelizar los Clientes, es una de las estrategias principales de las compañías, es acabar con los paradigmas que se vivían anteriormente en las distintas gestiones de la empresa en donde las fallas del servicio generaban distintas inconformidades por parte del comprador.

Nos encontramos ante un moderno experimento de compañía en donde la utilidad se afianza si se obtiene una construcción de valor para el Cliente. Es un modelo de gestión que conlleva a que las estrategias se puedan concluir en la fidelización de los clientes y los empleados de las diferentes áreas de la organización.

El alcanzar el objetivo final de la perseverancia entre ambas partes; es el resultado de la correcta combinación de una serie de elementos que permiten mantener, retener, satisfacer y fidelizar a sus clientes y entender como el CRM puede agregar valor a su empresa y a sus clientes.

La gerencia de la relación del cliente es primordialmente la respuesta de la tecnología a la continua necesidad de las empresas de consolidar las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes son las soluciones tecnológicas para conseguir el desarrollo del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la habilidad de negocio centralizada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".

Las compañías deben intensificar el desarrollo de la ampliación de la organización como resultado de la concepción de una cultura orientada al servicio, visualizando esta estrategia como una gran ventaja competitiva a partir de necesidades y expectativas de los diferentes segmentos de los mercados atendidos al igual que generar prácticas que le permitan precisar el desarrollo de estrategias integrales de servicio a fin de lograr una mayor capacidad en un ambiente de cambio y ágil transformación de negocios.

Los líderes de las industrias se están concentrando en la forma de transformar su metodología de administración de los clientes. El mercadeo tradicional se basa en una funcionalidad estrecha, está siendo reemplazada por una nueva forma de CRM con mercadeo funcional entrecruzada. En los años recientes la metodología tradicional para el mercadeo ha sido cada vez más cuestionada.

Esta aproximación enfatizó la administración de los elementos clave combinados del mercadeo, como el producto, el precio, la promoción y el punto de venta dentro del contexto funcional del departamento de mercadeo.

La nueva aproximación de CRM que aunque reconoce los anteriores elementos, aún necesita ser dirigida; refleja la necesidad de crear un enfoque integrado interfuncional el mercadeo; uno que ponga énfasis tanto en mantener como en ganar clientes.

Por lo tanto, el enfoque es cambiar de una adquisición de clientes a una retención de clientes, y asegurar que las cantidades de tiempo adecuadas, el dinero y los recursos administrativos estén dirigidos hacia ambas tareas.

El nuevo paradigma de la CRM refleja un cambio del mercadeo tradicional, por lo que ahora se describe como "administración del cliente".

La adopción de CRM está siendo inyectada por un reconocimiento de que las relaciones a largo plazo con los clientes es uno de los activos más importantes en una organización, y de que es necesario desarrollar sistemas de información que les permitan la "propiedad del cliente". Una propiedad del cliente exitosa creará una ventaja competitiva y dará como resultado una mayor retención del cliente, así como un beneficio para la compañía.

Al reflexionar cómo se va a implementar Gerencia de la relación del cliente, la tecnología de la información tiene un papel central al permitir a las empresas extender sus beneficios a través del dirección en segmentos determinados del mercado y en los micro segmentos que hay dentro de éstos.

Ahora estamos en una nueva era de la mercadeo habilitada para la tecnología, lo cual implica impulsar las relaciones a través de su utilización. Los nuevos y poderosos métodos tecnológicos implican el uso de bases de datos, su configuración y explotación; esto, y la mercadeo de persona a persona está ayudando a las organizaciones a incrementar el valor del cliente y sus propios beneficios.

Por : Silvana Travaglini Vilogron

1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabrá mandar y ejercer la autoridad. 

2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión. 

3. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia. 

4. Que es recto y que tiene honor. 

5. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el ambiente laboral.

6. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capas de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

7. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.

8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.

9. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá generar capacidades de respuesta en la empresa.

10. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro, que implica trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos. 

http://groups.msn.com/lagerencia