UN SALUDO A LA BANDERA

AFP

Perú: tribunal prohibe a la prensa difundir diálogos telefónicos privados

La decisión del Tribunal Constitucional de Perú de prohibir a la prensa difundir grabaciones de diálogos telefónicos privados sin autorización de los implicados o por orden de un juez, fue calificada como un golpe en la lucha contra la corrupción y un atentado a la libertad de prensa.

 

El presidente peruano, Alan García, en el palacio presidencial de Quito, el 9 de febrero de 2010. La decisión del Tribunal Constitucional de Perú de prohibir a la prensa difundir grabaciones de diálogos telefónicos privados sin autorización de los implicados o por orden de un juez, fue calificada como un golpe en la lucha contra la corrupción y un atentado a la libertad de prensa.

La decisión del Tribunal Constitucional de Perú de prohibir a la prensa difundir grabaciones de diálogos telefónicos privados sin autorización de los implicados o por orden de un juez, fue calificada como un golpe en la lucha contra la corrupción y un atentado a la libertad de prensa.

La norma sorprendió a los gremios periodísticos, a juristas y políticos que advirtieron que la decisión del TC, cuyos fallos son inapelables, podría favorecer la impunidad de casos que actualmente están bajo investigación y que comprometen a funcionarios y altas esferas gubernamentales.

Según el tribunal, "los medios de comunicación social están prohibidos de divulgar o difundir interceptaciones y grabaciones de conversaciones telefónicas, salvo que exista autorización de los interlocutores grabados o un mandato judicial que permita su difusión por ser de interés público".

La resolución del TC señala expresamente que quien transgreda la norma queda "bajo responsabilidad de ser denunciado penalmente" al precisar que la difusión de cintas grabadas subrepticiamente "configura una violación del derecho a la honra y a la dignidad de toda persona, en el cual se incluye su privacidad".

La sentencia del TC generó de inmediato una polémica y la protesta de la Asociación Nacional de Periodistas (ANP).

"Es un intento de coartar la libertad de prensa mediante una norma que tiene un olor a trasfondo político, todo lo cual lo único que logra es ahondar el ocultamiento de la verdad en casos de corrupción", dijo a la AFP Roberto Mejía Alarcón, presidente de la ANP.

"Lo hecho por el TC es pretender poner una venda sobre una herida que está supurando que es la corrupción y que justamente el periodismo independiente lo presenta como uno de los más grandes males del país", añadió.

La congresista Marisol Espinoza, del opositor Partido Nacionalista, estimó que el fallo del TC constituye "un golpe a la lucha contra la corrupción" y es una "puerta abierta a la impunidad" por la cual saldrán libres personajes involucrados en un caso de concesión ilegal de lotes petroleros a una firma extranjera.

La legisladora aludió al caso de los llamados 'petroaudios', que salió a luz en octubre de 2008 cuando la prensa difundió diálogos telefónicos privados difundidos por la prensa en octubre de 2008 en que se descubrieron negociados de funcionarios con la petrolera noruega Discover.

El caso se encuentra en investigación y en su momento provocó una crisis política que derivó en la renuncia del primer ministro, Jorge del Castillo.

"El TC está socavando la democracia porque en la práctica está haciendo desaparecer el material probatorio que llevaría a la cárcel a los implicados en ese caso", advirtió.

El jurista Mario Amoretti observó que la sentencia del TC resulta meramente "simbólica e inaplicable" porque no hay en la legislación penal ningún dispositivo que sancione penalmente a un periodista que difunda una interferencia telefónica.

El letrado hizo notar que hay una clara diferencia entre violación de la intimidad personal o familiar, que sí es sancionable, de una interferencia que conlleva el interés público.

A su vez, el constitucionalista Aníbal Quiroga opinó que lo hecho por el TC es "un acto de censura, no cabe duda", y que generará una gran polémica sobre todo en los inicios de la campaña electoral hacia las presidenciales de abril de 2011.

La decisión fue aprobada por 5 de los 7 magistrados que integran el TC. Dos de ellos la firmaron pero expresaron sus discrepancias por considerar que esa norma vulnera la libertad de prensa.

El magistrado Juan Vergara estimó que "poner una mordaza o censurar determinada información constituye una intromisión ilegítima en los medios de comunicación y afecta el derecho de los ciudadanos a conocer actos que socavan la democracia".

EL ELIXIR DE LA JUVENTUD 02

Por: Jaime Ariansen Cespedes - Instituto de los Andes

La Magia Verde

El Chartreuse es un licor de hierbas, de origen francés, que tiene una antigua y romántica historia. Se las cuento tal como la escuché: En la época de los alquimistas, el famoso mago Alastor recibió un día a un barbudo y sucio pastor llamado Jonathan, que decía venir desde muy lejos para verlo. Solicitó su intervención para presentar al Rey “el verdadero elixir de la vida”, “el brebaje que reconforta el cuerpo y el espíritu”, “la bebida que es capaz de poner pies en polvorosa a más de 300 espíritus malignos, de esos diablos que se apoderan del cuerpo de las personas gentiles”.

Es innecesario decir que Alastor se interesó mucho con tan elocuente presentación. El Rey de los Magos observó, analizó y bebió esa fuerte y fragante bebida verde, que venía en esa extraña y retorcida botella verde de la que salía un denso y bailarín humo verde, que tenía la virtud de volver la visión verde, aunque sólo por un instante, de todo el que la bebiera.

El elixir fue presentado en la Corte con gran suceso. En pocos días los requerimientos del rudo Jonathan para compartir los secretos de su receta se habían multiplicado como la fama de esta nueva panacea. Hasta que llegaron al límite. Este extremo se llamaba Romina, que era la hermosa y pelirroja hija del Alguacil, que por supuesto rechazó el requerimiento amoroso de ese singular “joven” que decía tener 180 años de edad. Esa pasión no correspondida fue el principio del fin de Jonathan y su extraño brebaje, ambos fueron a parar a una húmeda mazmorra que tenía un profundo y frío agujero, el hueco infinito del olvido.

Muchos años después azotó la región, como un terrible huracán, una cruel epidemia de cólera. El pánico se apoderó del pueblo por la terrible presencia de la muerte. Todos los intentos para desterrar la epidemia ya se habían hecho sin lograr el más mínimo resultado. Hasta que a la entonces ya venerable anciana Romina se le ocurrió comentar, “el alquimista Jonathan y su extraña bebida, debieron presentarse ahora y no hace 50 años...”

Algún desesperado preguntó en la mazmorra qué había pasado con ese extraño pastor y se sorprendieron de que todavía vivía con la misma apariencia joven del día que llegó. Jonathan fue sacado de la cárcel y conminado a preparar la receta. Todos los soldados y hombres sanos fueron puestos a su disposición para conseguir las 130 hierbas y flores que necesitaba para preparar el elixir. Durante diez días estuvo revolviendo sin parar, día y noche, la gigantesca olla; hasta que la bebida fue alcanzando su singular tono verde esmeralda Cuando supo que ya estaba en su punto, convocó a toda la región que desfiló por la Plaza Mayor para recibir su dosis de vida.

Se acercó con una guirnalda de laureles y olivos una temblorosa anciana, todavía con destellos rojos en el pelo, por supuesto que era Romina, Jonathan apenas pudo reconocerla y tal fue su pena y congoja de amor, que dice la leyenda que a partir de ese momento dejó de tomar el elixir de la vida y se dejó morir.

Tres meses más tarde, sin haber querido hablar con nadie desde el momento de su reencuentro con Romina, una tarde de abril, abandonó este mundo en aroma de Chartreuse. No sabemos cómo, pero la receta llegó en 1735 a manos del Mariscal de Estrees, Jefe Militar de Federico el Grande, quien la cedió en gran ceremonia a los monjes cartujos del Monasterio de la Grande Chartreuse, en Grenoble.

Después, son  numerosísimos los testimonios que dan fe de los maravillosos resultados del elixir de Jonathan. A mediados del Siglo XVIII, un estudioso de la época publicó una reseña que comentaba la preparación del Chartreuse, donde se confirma que contiene 130 hierbas y flores distintas, entre los que destacan la raíz de angélica, toronjil, jengibre, pimienta, corteza de naranja, cáscara de limón, canela, clavo de olor, quinina y mandrágora.

Hoy se vende el Chartreuse Verde, con un contenido alcohólico de 50% y el Chartreuse Ambar con un contenido alcohólico de 43%, ambos con su exquisito aroma y sabor milenario. (JAC)

EL ELIXIR DE LA JUVENTUD 01

Por BBC Mundo, BBC Mundo

Presidente de Kazajistán busca "elixir" de la juventud

Nursultan Nazarbayev ordenó la apertura de un centro de investigación científica para encontrar formas de revertir el proceso natural de envejecimiento.

"Nursultan Nazarbayev, presidente de Kasajistán"

Ha sido denominado presidente de por vida, pero ahora también le interesa mantenerse lozano: el presidente de Kazajistán, Nursultan Nazarbayev, ordenó la apertura de un centro de investigación científica para encontrar el "elixir" de la juventud.

En una conferencia dada a estudiantes, el gobernante de 70 años anunció el nuevo "Centro para las Ciencias de la Vida" en el que se desarrollarán formas de revertir el proceso natural de envejecimiento.

"Como para la medicina del futuro, la gente de mi edad está de verdad deseando que todo esto suceda tan pronto como sea posible", dijo.

El instituto, localizado en la capital Astana, tendrá como prioridad estudiar "el rejuvenecimiento del organismo", así como "el genoma humano, la producción de tejido humano y la creación de medicinas a base de genes".

De por vida - La idea del presidente no es nueva.

Nazarbayev ha hecho referencia en repetidas ocasiones a su interés por los descubrimientos anti-edad y ha instado a los científicos a encontrar maneras de evitar la muerte.

"Crema cosmética"

A principios de este año, fue designado como presidente de por vida en Kazajistán. El líder septuagenario ha dirigido la ex nación soviética desde finales de 1980.

Y al parecer, sus objetivos podrían no estar tan lejanos. Hace unos meses en Reino Unido se reunieron científicos que durante décadas han buscado la forma de retrasar el envejecimiento humano para presentar sus avances.

Ahí el profesor Nir Barzilai -del Colegio de Medicina Albert Eistein de Nueva York- explicó a la BBC que la clave para lograr este objetivo es clasificar ahora a la vejez como una enfermedad que puede prevenirse.

Y aseguró que el tan buscado "elixir de la vida" podría estar listo en breve.

"Esta pregunta me la han hecho durante toda mi carrera profesional y siempre he respondido lo mismo: en unos cinco o diez años".

"Pero ahora estoy seguro de que estoy en lo correcto y será mucho más pronto de lo que creemos"

El elixir de la eterna juventud

La búsqueda de la inmortalidad o del elixir de la eterna juventud existen desde que la humanidad es consciente que es mortal.

Las culturas primitivas consideraban que la sangre de los animales transmitía energía vital y por eso se la bebían.

Los egipcios desarrollaron buena parte de su cultura en la creencia de que el faraón era un ser inmortal, de ahí la importancia que daban a la construcción de las pirámides y a todo el proceso de momificación.

Posteriormente se consideró que el aliento era el transmisor de la vida. Se creía que con el último aliento se expulsaba el alma y que el aliento divino otorgaba la vida. Así, el romano Claudio Hermippus afirmaba haber vivido 115 años al aspirar de forma continua el aliento de las jovencitas.

Otro de los grandes mitos de la inmortalidad es la búsqueda del Grial. En los siglos XII y XIII se formó el mito del Grial; este proceso consistió en cristianizar la tradición celta existente. El primero que escribió una historia sobre la búsqueda del Grial fue Chrétien de Troyes, aunque quedó incompleta por al muerte del autor. Este primer relato, sin embargo, ni conserva íntegramente sus rasgos celtas ni tampoco propone una interpretación cristiana. Poco después del relato de Chrétien, Robert de Boron, escribió una trilogía en a que se argumenta de manera definitiva el sentido cristiano al mito. Su historia transcurre en tiempos de José de Arimatea y el Grial es el vaso en que se recogió la sangre de Cristo.

En la edad media, las historias servían para educar a quienes las oían. Así, no es de extrañar que uno de los motivos de las cruzadas fuese hallar el santo Grial que, según decían, confería la inmortalidad o curaba a quién bebía de él.

Al mismo tiempo, mientras los caballeros iban a Jerusalén para conquistar lo que ellos denominaban territorio santo, los alquimistas buscaban con sus pócimas hallar la piedra filosofal para poder convertir todos los metales en oro y encontrar el elixir de la vida que les permitiese lograr la inmortalidad. De esta manera, hacia el siglo X en China se descubrió la pólvora. Se tiene constancia que en esa época se comenzaron a vender elixires milagrosos de manera ambulante por toda Europa.

En la época del Renacimiento la búsqueda de la fuente de la eterna juventud se asoció con la de El Dorado.

En los siglos XVI y XVII fueron habituales las historias que narraban rejuvenecimientos súbitos entre los alquimistas y las prolongaciones antinaturales de sus vidas gracias a la disolución de la piedra filosofal en agua destilada. Decían que la sustancia resultante era capaz de eliminar de manera selectiva el agua pesada de los tejidos haciendo que estos no envejecieran. Se creía que al tomar una gota de este elixir cada seis meses se eliminaban todas las toxinas del cuerpo, aunque luego se caían las uñas, los dientes, los cabellos, que posteriormente volvían a nacer; también se decía que desaparecía la necesidad de comer y la de evacuar y la transpiración era más que suficiente para eliminar líquidos. Lo que sí es cierto es que se conoce la fecha de nacimiento de muchos alquimistas pero no la de su muerte.

A medida que el tiempo iba pasando se hacía evidente que los métodos que se probaban para conseguir el elixir de la eterna juventud, fracasaban. Los sistemas cada vez se hacían más pintorescos e incluso extravagantes.

En la Edad Moderna aparecieron un conjunto de personajes que probaron una serie de técnicas según ellos infalibles para regenerar el cuerpo y poder vivir más.

Así, el conde de Cagliostro, noble nacido en Palermo en 1743, ideó un sistema similar al de los capullos de seda: la persona que quería regenerarse debía desnudarse, tumbarse en una cama, envolverse en una manta y durante un mes alimentarse solamente de caldo de pollo. Cagliostro afirmaba que pasados unos días el individuo perdería el pelo y los dientes hasta debilitarse al máximo, pero a partir de ahí comenzaría un proceso regenerativo que le devolvería los dientes, el pelo y la juventud. Obviamente, la persona que se sometiese a este “tratamiento” cumpliría la primera parte por la acción del escorbuto al no tomar nada de vitamina C, pero jamás recuperaría los dientes, el pelo y aún menos la juventud.

En 1777 murió Johannes de Philadelphia, un brujo de Gottinga conocido entre la nobleza por sus trucos de magia. Cuenta la leyenda que los restos del brujo fueron encerrados en un tonel con una pócima creada por él. Éste se abrió a destiempo y en su interior encontraron los restos de un embrión humano a medio desarrollar.

El alquimista más conocido del siglo XVIII fue el conde de Saint Germain de quien Voltaire hace referencia en más de una ocasión. Su primera aparición fue en Londres en el año 1743 y ya se rumoreaba que era mucho mayor de lo que aparentaba. Saint Germain tuvo la destreza de hablar de diferentes acontecimientos históricos del pasado de manera que parecía que había sido un testigo ocular y afirmaba haber conocido a Julio César y a Poncio Pilatos. Quienes le conocieron notaron que nunca parecía cansado, jamás comía ni bebía en público e ignoraba sexualmente a las mujeres. Murió en 1784 en el castillo de Carlos de Hesse-Cassel en Landgrave mientras éste estaba ausente, aunque muchos aseguraron haberle visto posteriormente en distintos lugares y en diferentes fechas hasta bien entrado el siglo XX.

Con el desarrollo de la ciencia se comenzaron a buscar otros sistemas para alargar la vida y aparentar la juventud, así cada vez se crearon más cosméticos y progresó una parte importante de la medicina moderna. (ineria.blogia.com)

TECNICAS DE NEGOCIACION 08

Lección 3

Estilos de negociación - Aula fácil

 

Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

TECNICAS DE NEGOCIACION 07

Lección 2 - Aula Fácil

Características del negociador

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

TECNICAS DE NEGOCIACION 06

Lección 1 - Aula Fácil

Negociación

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.

NEGOCIAR CON EMPLEADOS DIFICILES

 

Por: Juan Manuel Crespo –

Al contratar o promover administradores y supervisores, se hace basándose en sus habilidades y en la calidad de su trabajo. Sin embargo muy pocos de ellos han tenido algún tipo de entrenamiento o capacitación en el área de manejo de personal.

Saber cómo dirigir a los trabajadores es importante, especialmente cuando se trata de empleados “difíciles”. Manejar a personas “difíciles” es un reto que muchos administradores y supervisores enfrentan hoy en día.

Tal vez controlar a estas personas no sea posible, pero se puede controlar el ambiente en el que trabajan con la esperanza de “guiarlos” hacia un mejor rendimiento.

Documentar todo. Si no está en papel es como si no hubiera pasado. Documentar inclusive cualquier tipo de seminario, entrenamiento o capacitación que el empleado reciba. Muchos administradores asumen que la documentación sirve para construir un caso para despedir o terminar a un empleado. No es así. Es en realidad para mostrar todo lo que se hizo para tratar de “rescatar” al empleado “difícil”.

Tratar de evitar usar la palabra “Actitud”. Al lidiar con personas “difíciles” ¿por qué evitar decir algo como, “Juan, no me gusta tu actitud”? Porque es demasiado subjetivo. La idea es enfocarse en comportamiento específico o la calidad del trabajo. Es imperativo, al dirigir empleados difíciles, hacer sus metas y objetivos medibles, específicos, cuantificables y por escrito. Hay que proveer ejemplos específicos del comportamiento o calidad de trabajo que se espera del empleado, y hacerlo por escrito por supuesto.

Es muy importante, como administrador o supervisor de un empleado “difícil”, hacer que sus metas y objetivos sean claros. Ser consciente de la forma en que uno se presenta. Al dirigir personal “difícil” hay que recordar que el administrador o supervisor es su modelo a seguir.

Hay que ser consciente del contacto visual, que no sea muy corto ni muy largo; también el tono de voz, que sea bajo y controlado; y el lenguaje corporal es muy importante también.

Ser realmente claro y conciso al explicar las consecuencias si es que el empleado no mejora. Algo muy importante al tratar con empleados “difíciles” es no darles la oportunidad de decir que no se les avisó o que no sabían porque no les dijeron. Hay simples preguntas que nos pueden dar una mejor visión de lo que está causando que el empleado sea “difícil”.

¿Les gusta su trabajo? ¿Preferirían estar en otro departamento? ¿Hay algún tipo de problema personal del que debería estar al tanto? A pesar de que no es problema del administrador o supervisor saber qué pasa con el empleado fuera del trabajo, se vuelve su problema si es algo que está afectando el rendimiento en el trabajo. En conclusión, recordar ser objetivo no subjetivo, atacar el problema o el comportamiento pero no a la persona y, por supuesto, tener todo por escrito.

TECNICAS DE NEGOCIACION 05

DISCUSIÓN ENVIADA POR CRISTHIAN HUERTA

El problema :

No hay que negociar con base a posiciones.  Sea que la negociación se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien sobre las posiciones. Es decir, cada lado asume una posición, argumentada en su favor y hace arreglos para llegar a un acuerdo.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco satisfactorio para ambas partes.

La discusión sobre posiciones es ineficiente.

En la negociación más usual, el método de las posiciones, se requiere muchas decisiones individuales a medida que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cuanto conceder.

En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo.

Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y otras semejanzas, se tornan comunes. Todas aumentan el tiempo y el costo del acuerdo.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación.

Porque se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Con frecuencia surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra; mientras sus intereses se dejan de lado. La negociación basada en posiciones tensiona la relación entre las partes y a veces la destruye.

Cuando hay varias partes la negociación basada en posiciones es todavía peor. Mientras mayor sea el numero de personas que participan en una negociación, mas graves son los inconvenientes de la negociación basada en posiciones.

Por ejemplo: las naciones unidas con 150 países sin representantes. Ser amables no es la solución. Es cuando uno sabe lo difícil que es negociar con base a posiciones, entonces busca entablar una relación con la otra parte; para que haga mas pasadera la relación. Existe una alternativa: Si la negociación basada en posiciones no nos convence existe otro tipo de negociación, es un método diseñado eficientemente para producir resultados en forma amistosa y eficientemente.

NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS. - Existen 4 puntos que definen este método que se utiliza en cualquier circunstancia:

LAS PERSONAS: Los humanos no somos computadoras. Somos emotivos, diferente y nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que debe identificarse y solucionarse separadamente el problema de las personas.

LOS INTERESES: Un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.

OPCIONES: Tenemos dificultad de diseñar soluciones optimas bajo presión, debido a que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe pensar gran cantidad de soluciones compartidas inventar soluciones de beneficio mutuo.

CRITERIOS: Los términos de una negociación no se deben basar sobre criterios que una de las partes seleccione, sino en algún criterio justo. Por ejemplo: en el valor del mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la ley. Este periodo puede dividirse en tres etapas:

ANALISIS: Se debe buscar información, organizarla y reflexionar sobre ella. También se puede buscar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base par un acuerdo.

PLANEACIÓN: Se busca generar ideas y decir lo que debe hacerse. Se deben replantear las siguientes preguntas: ¿Cómo piensa manejar el problema? ¿Cuáles son los intereses más importante? ¿Cuáles son los objetivos más realistas?

DISCUCION: Se debe entender los intereses de las partes para buscar opciones mutuamente ventajosas.

Conclusión: Este método busca concentrarse en los intereses básicos y en opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto produce un acuerdo PRUDENTE.

Analizamos cada uno de los puntos de este método:

SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Tienen emociones, valores profundos, diferente procedencia y puntos de vista; y son imperdibles. Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso. Se debe construir confianza, comprensión, respeto y amistad para que la negociación sea mas fácil y eficiente. Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, se frustran y se ofenden. Ven el mundo desde un punto de vista personal. No interpretan lo que uno dice él la forma que uno quiere y no quieren decir lo que la otra parte entiende. Existen malentendidos que llevan a que una negociación fracase. Desde el principio hasta el final uno no debe dejar de preguntarse si le esta dando suficiente importancia a la persona. Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses substanciales, es por eso que negocia. Además a todo negociador le interesa su relación con la otra parte, debido a que las mayorías de las veces las negociaciones son permanentes y lo que se busca es ayudar y no obstaculizar negociaciones futuras. La relación tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan a tratar el problema y la cosa como si fueran una sola cosa. Por ejemplo :"la cocina es un desastre" existen varias maneras de decir esto.

PERCEPCION Comprender como piensa la otra parte no es una solución al problema. Nuestra manera de pensar es el problema. Las diferencias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la nuestra. El conflicto esta en las mente de las personas. La verdad es un argumento mínimo para tratar las diferencias ; y las diferencias existen porque existen en sus mentes. La manera de ver el mundo depende del lugar en que uno se encuentra y las personas tienden a ver lo que quieren ver. Una de las habilidades mas importantes que posee un negociador es la habilidad par apreciar la situación como la aprecia la otra parte. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo. No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las personas tienden a suponer que lo que ella temen es lo que la otra parte se propone hacer,

debido a que es mas difícil interpretar de la peor manera lo que la otra parte quiere decir. Echarle la culpa al otro de nuestros problemas. Es algo típico. Cuando se ataca la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice o hace. Se debe buscar hacer explícitas las diferentes percepciones y comentarlas con la otra parte. La comunicación clara y convincente de lo que uno quiere decir y que ellos quieren oír, puede ser algo bueno para la negociación. Si no participan del proceso, es poco probable de que lo aprueben. El proceso de negociación se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a poco las soluciones del problema. El sentimiento de participación en el proceso es un factor muy importante en la decisión del negociador de aceptar la propuesta.

EMOCION Se debe reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Es decir, una se debe analizar durante la negociación y si por ejemplo nota que esta malhumorado por problemas personales debe deshacerse de ellos. Discuta con la persona de la otra parte sobre sus emociones. No solo resalta la seriedad del problema, sino que hará que las negociaciones se hagan menos reactivas y más pro activas. Al liberarse de esas emociones las personas estarán mas dispuestas a trabajar en la solución del problema. Se puede obtener un gran alivio psicológico mediante expresar las quejas. Por ejemplo una señora que llega a su casa y le quiere contar a su marido que le pasó, y a este no le interesa. No se debe interrumpir a la otra parte. Se debe escuchar en silencio. Usar gesto simbólico sirve para producir impacto emocional constructivo en la otra parte. Por ejemplo: nota de pésame, regalo para los hijos, darse la mano, etc.

COMUNICACIÓN En la comunicación existe 3 problemas: los negociadores no se dirigen a los otros para ser comprendidos, sino para impresionar a los otros. Aunque se hable en forma concisa, directa y clara, es posible que la otra parte no nos este escuchando. Malentendidos : lo que uno dice puede ser mal interpretado por otros. Esto sucede a veces cuando se hablan diferentes idiomas. La necesidad de escuchar es evidente pero es difícil escuchar bien. En una negociación es fundamental que se le entienda. La negociación puede mejorar si se reduce el número de personas; porque las decisiones importantes siempre las toman un número reducido de personas. Hable sobre usted mismo. Es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en uno, que en termino de lo que ellos hicieron y por que. Hable con un propósito. A veces el problema no es de poca comunicación sino de demasiada; y es mejor callar ciertas cosas. Antes de decir algo se debe estar seguro a lo que se quiere llegar. Establezca una relación de trabajo. Conocer a la otra parte es mejor que negociar con un desconocido. Antes de que comienza la negociación es un buen momento para realizar rutinas cordiales.