CREAR VALOR EN EL LARGO PLAZO

Por: Luis J. Sanz

 

Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.

Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.

Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.

Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.

Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.

Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un  producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.

Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.