MARKETING PARA RECURSOS HUMANOS

Por: INÉS TEMPLE, presidenta ejecutiva de DBM Perú y DBM Chile. Fundó ambas organizaciones por encargo de DBM Inc. en 1993 y 1996, respectivamente. Es presidenta de OWIT Perú, Organización Internacional de Mujeres de Empresa, en su capítulo peruano desde 2004. 

 

Una importante empresa, líder en su sector, está preocupada porque sabe que no podría retener a sus talentos si el mercado de trabajo se activara rápidamente. También le preocupan los costos que actualmente enfrenta por la alta rotación de sus empleados.

Esta empresa, como muchas otras, invierte mucho tiempo, energía y dinero en diversos programas orientados a satisfacer a sus clientes. Rediseña productos y servicios, investiga mercados y hace focus groups para identificar y entender a sus clientes. Crea programas para fidelizarlos y lograr altas calificaciones en la "experiencia" del cliente frente a sus servicios o productos.

Sin embargo, cuando preguntamos a sus gerentes sobre los esfuerzos 'marketeros' para lograr la satisfacción de sus empleados o 'clientes internos' -clave para lograr la satisfacción del cliente externo-, nos miran sorprendidos: no solo no existen, sino que tampoco los consideran en sus planes. Sin querer ser vistos como insensibles, expresan que sus empleados deberían estar contentos con tener un trabajo apropiado y un sueldo competitivo. ¿Para qué engreimientos costosos, si en el mercado abundan los desempleados? Estos ejecutivos no ven la contradicción que existe entre lo que quieren lograr y lo que están haciendo.

Muchos estudios confirman numéricamente la relación entre el "salario emocional", la productividad y la utilidad. Cuando la organización no tiene una estrategia para lograr la satisfacción de los empleados, esta no se logra en automático. Los empleados asisten a trabajar, pero lo hacen sin compromiso, "hasta que encuentre algo mejor". Eso se refleja en su productividad, atención al cliente y, finalmente, en los resultados.

Hoy no basta ser un buen lugar para trabajar, es fundamental que la empresa sea el lugar donde sus empleados quieran trabajar cada día. Si ellos llegan motivados, lo harán al 200% de su capacidad; si vienen porque no les queda otra, lo harán al 10%.

Es interesante notar que el esfuerzo orientado a lograr que "el empleado sonría" (si este sonríe, sonríe el cliente), es muchas veces un esfuerzo solitario de buenos gerentes de recursos humanos. Muchos gerentes de línea no se sienten comprometidos ni interesados en el tema, pese a que es vital incluso para el éxito de sus propias carreras. ¿Dónde lo comprobamos? Cuando un empleado renuncia, generalmente lo hace por su jefe, no por la empresa. Sin embargo, son todavía pocas las organizaciones locales que invierten en entrenar a gerentes y jefes de línea en temas de liderazgo, respeto y cuidado a sus empleados: los consideran temas muy 'soft'.

Las empresas exitosas con las que trabajamos son las que valoran la satisfacción de sus empleados tanto como la de sus clientes y usan las mismas prácticas de márketing para lograrlo. A costo cero, analizan a fondo a sus clientes internos y sus necesidades según grupos demográficos. Creativamente y "desde la perspectiva del empleado", implementan decenas de alternativas que no cuestan más, pero que tienen un impacto significativo en el 'salario emocional', la efectividad y productividad de su gente. Estas organizaciones desarrollan y retienen a su fuerza laboral. Forman empleados leales y aguerridos frente a la competencia. El Comercio