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Se muestran los artículos pertenecientes al tema (00) LA GERENCIA.

LA GERENCIA 2015 - INGENIERÍA INDUSTRIAL

01 - ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?  El liderazgo es un importante proceso de la Gestión Empresarial, consiste en:  	     (1) Guiar                   (2) Motivar               (3) Ayudar               (4) Con rumbo (5) Con entusiasmo (6) Con eficacia  A los trabajadores para que puedan realizar sus tareas con un adecuado nivel de calidad y dirigirlas hacia un objetivo previamente establecido.

LOS RETOS

Cuando el viejo calendario llegó a su fin y el de 2015 acaba de comenzar, quienes saben de negocios piensan en sus retos para los próximos 12 meses. Piensan en un gran número de factores potenciales: desde planes de expansión y nuevos productos, hasta si deben cambiar de proveedor y cómo todo ello encajará en el contexto económico.

La planificación anticipada se vuelve una prioridad en esta época del año. A continuación, diez líderes empresariales comparten con la BBC sus mejores consejos sobre cómo crear o manejar una empresa durante este 2015.

 

¿Planeas comenzar este año aventurándote con un nuevo negocio? ¿Ya tienes uno y quieres verlo crecer? Líderes empresariales ofrecen recomendaciones para que el emprendimiento sea exitoso.

1. JAMES WATT, COFUNDADOR DE LA FIRMA ESCOCESA BREWDOG

Mi consejo es trabajar como un demonio, muchas horas, y asegurarse de que se está disfrutando. Dirigir su propio negocio no debe sentirse como un trabajo, sino como un hobby. Ese será el soporte cuando las cosas se pongan difíciles.

También recomiendo emplear sólo a gente increíble. Hace falta obtener el máximo rendimiento del personal, así que no emplees a nadie del que no estés seguro.

No le temas a los riesgos (para que la compañía crezca): el mayor peligro de una compañía es quedarse paralizada.

Sin embargo, al mismo tiempo, hace falta ser cuidadoso con las finanzas. Eso es algo a lo que las firmas pequeñas no le prestan demasiada atención. No es lo más divertido del funcionamiento de una empresa, pero es vital para su supervivencia.

2. ROB BAINES, COFUNDADOR DE LA CADENA DE YOGURT CONGELADO SNOG

Nunca gastes más de lo que estás ganando y sé precavido a la hora de invitar a amigos a tu vida empresarial. Cuando comencé con mi primera cadena de cafeterías, pasé de vender café en una pequeña carreta en una estación de autobuses a tener tres locaciones.

Mi negocio despegó de la noche a la mañana. Mucha gente salió de la nada a pedir trabajo, carros, bonos, cenas en restaurantes cinco estrellas, viajes de vacaciones, etc. Muy rápidamente pasé de tener mucho efectivo a deberle dinero a los proveedores y al cobrador de impuestos cantidades inmanejables, lo que generó severos problemas de flujo de caja.

Afortunadamente me las arreglé para restructurar el negocio, deshacerme de la gente que quizás no tenía los mejores intereses y continuar comerciando. Aún así terminé siendo el malo de la película y perdí la mayor parte de las "amistades", a pesar de que nunca dejé de pagarle a nadie.

3. DANAE RINGELMANN, SITIO WEB DE FINANCIACIÓN COLECTIVA INDIEGOGO

Como dijo Gandhi una vez: "Sé el cambio que quieres ver en el mundo". Yo estoy profundamente de acuerdo con eso.

Como líder, creo que las acciones hablan mucho más que las palabras. La gente sigue lo que ve, lo que oye.

4. PAUL LINDLEY, FUNDADOR ELLA'S KITCHEN

Como empresario, la gente con la que trabajo dentro y fuera de la organización ayuda a darle forma a mis acciones.

El equipo de Ella's ha sido una fuente de inspiración crucial para nuestro éxito. También soy afortunado de haber forjado una amistad personal con Neil Grimmer, cofundador y director ejecturivo de Plum Organics, uno de nuestros principales competidores en Estados Unidos.

Nuestra amistad se ha afianzado gracias al respeto mutuo y la visión para ayudar a que los bebés y niños pequeños estén más saludables.

Mi consejo para cualquier empresario sería que inspire a su equipo con propósito y liderazgo y que fomente relaciones de trabajo sólidas con gente más allá de la organización.

La colaboración es clave para lograr el éxito con empresas socialmente responsables.

5. ANGUS THIRLWELL, FUNDADOR DEL HOTEL CHOCOLAT

La única opinión que importa es la que los clientes tengan sobre el negocio. Siempre me parece útil mirar las cosas desde esa perspectiva.

Cuando uno tiene gente buena trabajando, cualquier cosa es posible. La mayoría de los remordimientos que tengo en los negocios son en torno al tema de mantener a la gente equivocada por demasiado tiempo.

Lo más honesto es abordar el asunto tan pronto sea identificado. Cuando se encuentra a la persona adecuada, se siente como un soplo de aire fresco.

6. SOPHI TRANCHELL, DIRECTORA GENERAL DE DIVINE CHOCOLATE

Mi consejo para cualquier persona que tenga un nuevo negocio, o esté pensando en crear uno, es utilizar todo el apoyo y asesoramiento disponible.

Divine Chocolate no hubiese podido convertirse en lo que es sin consultar especialistas y capacitar al personal para que se prepare para los retos que alberga cada año.

Sugiero planear lo que se quiere lograr el año entrante y averiguar qué apoyo externo y habilidades internas se necesitan para conseguirlo.

7. CHARLES ROLLS, PRESIDENTE DE LA FIRMA DE BEBIDAS FEVER TREE

Mi consejo está dirigido a cualquier propietario de una pequeña empresa que esté pensando en venderla.

Entiendo que para un empresario puede ser tentador tomar una oferta temprana para toda la compañía, cobrar el dinero en efectivo y olvidarse de los incómodos niveles de riesgo financiero y el estrés.

Si es buen negocio y el comprador potencial ve valor en la empresa, puede haber maneras de permanecer con ella y de obtener algo de dinero mientras mantiene una participación significativa en el futuro del negocio.

8. NICK HUNGERFORD, FUNDADOR DE LA COMPAÑÍA DE INVERSIÓN NUTMEG

Cualquier empresa debe volver a lo básico. No te compliques demasiado, piensa más bien en lo que sus clientes necesitan realmente. ¿Qué hará que sus vidas sean más fáciles y prácticas?

Cuando se trata de ensamblar un equipo, crea uno para el futuro. Cuando mejor sea el equipo que tengas, más probable es que el negocio supere las expectativas. Así que pon máximo cuidado a la contratación y no tengas miedo de chequear y volver a chequear las referencias.

Para que el negocio crezca, la confianza es esencial. Sé abierto y honesto acerca de las debilidades empresariales y las de su equipo. Confía en los empleados y clientes. Y acepta los comentarios y críticas, incluso si las palabras hieren tus sentimientos, pues pueden ofrecer la oportunidad para mejorar.

Y por último, no te engañes pensando que el propietario o jefe puede hacerlo todo. Incluso si deseas tomar todas las decisiones desesperadamente, permite que los especialistas te guíen. A veces hay que aprender a delegar.

9. SIMON WOODRUFFE, FUNDADOR DEL GRUPO DE RESTAURANTES YO! SUSHI

Si sueñas con crear un negocio, hazlo. Nunca he conocido a una persona que finalmente consiga hacer lo que soñaba y que luego se haya arrepentido, independientemente de que la idea fracase o tenga éxito.

Lo que sí he conocido es gente que, ya mayor, desea haber tomado más riesgos.

Cuando gestiones una empresa, identifica sus destrezas e incompetencias. Luego invierte el 90% del tiempo haciendo lo que sabes hacer. Y prepárate a fracasar. Sólo arriesgándose se puede lograr el éxito.

Al escoger a tu equipo, trabaja con gente que te guste y muéstrales un enorme respeto. Finalmente, como regla general, reduce el número de reuniones a las que asistes.

10. EDWINA DUNN, PRESIDENTE EJECUTIVA DE REDES SOCIALES STARCOUNT

La clave para cualquier empresa pequeña es mantener su idea original fresca en la mente. Es muy fácil distraerse y tomar una ruta más fácil o de menos riesgo.

Durante todo el viaje, la gente te ofrecerá puntos de vista y te dirá lo que piensa que tu negocio debe ser.

Por supuesto que es importante ser oportunista, adaptarse y saber escuchar los buenos consejos. Pero es fácil desviarse y que la propuesta se diluya.

Mantener la pasión y la visión a pesar de los altibajos requiere de valor y resistencia.

No importa si lo que se quieres es innovar más rápido u obtener mayores responsabilidades: el cambio comienza contigo.

08/01/2015 12:59 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA GERENCIA 01-10

Conducir empresas, con beneficio y bienestar, en un mundo globalizado, con una predominante economía liberal y un violento desarrollo tecnológico, que demanda gran inversión, es posible, pero harto difícil y requiere profesionalismo y experiencia. jaimeariansen@outlook.com

001 - LAS 10 DIMENSIONES DE LA NUEVA GERENCIA INVESTIGACION DE JAIME ARIANSEN CESPEDES EN EL INSTITUTO DE LOS ANDES

001- UN NUEVO CONCEPTO DE LO QUE ES LA GERENCIA

002 - EL MUNDO EN MANOS DE LOS BUENOS GERENTES

002 - EL MUNDO EN MANOS DE LOS BUENOS GERENTES

003 - DESDE FREDERICK TAYLOR - LOS INICIOS LA HISTORIA DE LA GERENCIA

004 - LAS RIQUEZAS NATURALES DE UN PAIS HAY QUE ADMINISTRARLAS - POR EJEMPLO LA MINERIA EN EL PERU - PANORAMA EMPRESARIAL INSTITUTO DE LOS ANDES.

005 - EL MUNDO ESTA GLOBALIZADO, HAY QUE COMPRENDERLO Y COOPERAR PARA EL DESARROLLO MULTIDISCIPLINARIO.

006 - AHORA EXISTEN TEMAS Y HERRAMIENTAS COMO NUNCA EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACION COMO EL AURA EL MAPA GERENCIAL

006 - AHORA EXISTEN TEMAS Y HERRAMIENTAS COMO NUNCA EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACION, COMO EL AURA EL MAPA GERENCIAL

007 - O EL MAPA DE LA LUZ EN LAS RELACIONES HUMANAS - CLAVE DE LA GERENCIA MODERNA

007 - O EL MAPA DE LA LUZ EN LAS RELACIONES HUMANAS - CLAVE DE LA GERENCIA MODERNA

008 - TODO ESTE POTENCIAL, HAY QUE EVALUARLO, MEDITANDO LAS MULTIPLES POSIBILIDADES

008 - TODO ESTE POTENCIAL, HAY QUE EVALUARLO, MEDITANDO LAS MULTIPLES POSIBILIDADES.

009 - CON UN MISMO OBJETIVO EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO: RAPIDEZ, ORDEN, COORDINACION

009 - CON UN MISMO OBJETIVO EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO: RAPIDEZ, ORDEN, COORDINACION.

010 - TODO ESTO CONSTITUYE LA CIENCIA Y TECNOLOGIA GERENCIAL

010 - TODO ESTO CONSTITUYE LA CIENCIA Y TECNOLOGIA GERENCIAL

22/10/2013 18:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.


LAS 10 DIMENSIONES DE LA GERENCIA DEL TERCER MILENIO

Nuevo Libro de:

Ing. Jaime Ariansen Céspedes – Instituto de los Andes

Cap: 01 – El Poder

Cap: 02 – Las Personas

Cap: 03 – La Negociación

Cap: 04 – El Tiempo

Cap: 05 – La fé

Cap: 06 – La Inteligencia Emocional

Cap: 07 – La Filosofía Gerencial

Cap: 08 – La Información

Cap: 09 – La Futurología

Cap: 10 – El Éxito

jaimeariansen@outlook.com

20/12/2012 09:22 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

GERENCIA PARA RESTAURANTES

El Instituto de los Andes

Presenta Una Nueva Propuesta Académica

Gerencia, Para Restaurantes

Martes y Jueves de 11:00 a 12:45 horas 

01 – La Exactitud del Propósito

02 – El Conocimiento del Mercado

03 – Planificación y Organización

04 – El Local – El Equipamiento

05 – El Producto y El Servicio – Recursos Humanos

06 – La Logística, Compras, Manipulación, Almacenamiento

07 – El Financiamiento

08 – Marketing y Publicidad

09 – El Control de Calidad

10 – La Dirección General

Matricula Abierta

Profesor: Ing. Jaime Ariansen Céspedes

También en la modalidad de: Capacitación  distancia.

jaimeariansen@outlook.com

 

 

 

15/09/2012 10:07 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA EDUCACION EN EL PERÚ

La Santa Sede intervino en la disputa entre la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) y la iglesia local e instó al rector de la institución académica a "regularizar cuanto antes" sus estatutos, informó este martes el Vaticano.

El pedido fue hecho por el número dos del Vaticano y mano derecha del Papa, cardenal Tarcisio Bertone, Secretario de Estado, a Marcial Rubio Correa, rector de la PUCP, quien fue recibido en el Vaticano, indicó en un comunicado la oficina de prensa de la Santa Sede.

Bertone, quien reconoció el valor académico de la prestigiosa universidad peruana, entre las más importantes de América Latina, pidió que sus estatutos se "adecuen a la Constitución Apostólica Ex Corde Ecclesiae, por el bien de la misma PUCP y de la Iglesia en Perú", al referirse a la constitución para las universidades aprobada por el papa Juan Pablo II.

Bertone, quien se encuentra en medio de presuntas intrigas y luchas por el poder dentro del Vaticano, apoyó ampliamente el pedido del controvertido arzobispo de Lima, cardenal Juan Luis Cipriani, renombrado miembro del conservador movimiento católico Opus Dei, por el control de la universidad, de cerca 22.000 estudiantes.

Para mediar en el conflicto, iniciado hace varios años, el Vaticano ha mantenido "un intenso diálogo" con la institución peruana, así como "numerosos encuentros" con dirigentes y académicos y llegó a enviar "un visitador apostólico", el cardenal Peter Erdo, arzobispo de Esztergom-Budapest, quien estuvo en Perú del 5 al 11 de diciembre pasados, rememora el comunicado vaticano.

El pedido de regularización de los estatutos, que garantizaría al arzobispo de Lima un puesto en la junta directiva, fue hecho "dada la importancia evidente de salvaguardar la identidad católica de la universidad" y deberá ser realizado "antes del próximo 8 de abril, domingo de Pascua", precisa la nota vaticana.

La modificación deberá tener en cuenta "las enmiendas indicadas a la universidad el 16 de julio del 2011 para su aprobación", subraya el Vaticano.

Para la jerarquía de la iglesia católica se trata de aplicar el derecho canónico, mientras la universidad, fundada en 1917 por un sacerdote y un grupo de laicos, quiere conservar su imagen de institución pluralista, tolerante y no confesional y entiende el título de "pontificia" como honorífico.

En la nota, el cardenal Bertone manifestó "el deseo de que la comunidad académica acoja cuanto señalado, de manera que la PUCP pueda realizar cada vez más su misión de ofrecer a las nuevas generaciones una sólida formación, enraizada en la fidelidad al magisterio de la Iglesia, como garantía de la gran contribución que la universidad está llamada a ofrecer a Perú".

21/02/2012 12:43 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LAS DIEZ DIMENSIONES DE LA GERENCIA

Luego de una investigación de mas de diez años, analizando libros, teorías y estilos gerenciales, los más importantes del ámbito empresarial a comienzos del tercer milenio,  pude comprobar que se  ratificaba, desde diferentes ángulos, una misma ecuación tridimensional.

 

Los gerentes, aplican su “poder” - en las empresas que dirigen - a través de sus “ejecutivos y trabajadores” para resolver sistemáticamente todo tipo de “problemas” que le permitan lograr los objetivos previamente fijados.

 

Es decir, las clásicas tres dimensiones:

 

Primera Dimensión: El Poder

Segunda Dimensión: Los Trabajadores

Tercera Dimensión: Resolver Problemas

 

Al amparo de la formidable evolución de la ciencia y tecnología en el actual mundo globalizado, se han ampliado las fronteras de la Gerencia y estas tres dimensiones no son insuficientes para poder explicar, enfrentar y resolver con éxito, el formidable reto que tienen que enfrentar ahora los empresarios.

 

Las preguntas y respuestas son mucho más complejas y al final de esta investigación presentamos como alternativa de solución a estos retos una ecuación matemática de diez dimensiones, es decir una herramienta mucho mas poderosa que lo propuesto hasta la fecha.

 

Solo al incluir la Cuarta Dimensión, “el tiempo”, la relatividad, multiplica las alternativas de las formulas de la gestión empresarial de una manera radical, imagínense la complejidad ampliando las posibilidades a diez dimensiones.

 

Es mi deseo, poder contribuir, con propuestas eficaces a los retos gerenciales del momento trascendente que nos ha tocado vivir.

 

Las Nuevas Diez Dimensiones de la Gerencia Moderna,

 

Ing. Jaime Ariansen Céspedes – Instituto de los Andes

 

 

 

 


12/05/2010 01:17 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA GERENCIA Y EL DESARROLLO

La gerencia y su relación con los países desarrollados y en desarrollo

La gerencia surgió en los países desarrollados. Pero  ¿Cómo afecta a los países en desarrollo? Lo primero es que la gerencia, junto con la nueva capacidad de comunicación, ha creado una economía global, que ha cambiado las reglas.

Ya no es necesario ser un líder en innovación tecnológica – se requiere innovación en gerencia y mucha educación. Ese es el caso de Japón, que logró un puesto importante en la economía mundial al aplicar la teoría organizacional, considerar al recurso humano como un recurso en lugar de un costo, y al practicar el mercadeo mucho antes que otros países lo hicieran.

Los países en desarrollo ya no son necesarios para los industrializados. Estos últimos producen más alimentos que los que pueden consumir, y producen unas ¾ partes de los bienes y servicios del mundo – y representan una proporción similar del mercado para los mismos.

Pero quizás lo más relevante para los países en desarrollo es que no pueden aspirar a convertirse en potencias económicas siguiendo la evolución de la empresa y los negocios – es decir, recorriendo los pasos desde el siglo XIX hasta hoy. Quienes lo han logrado, lo han hecho aprovechando las circunstancias y los avances en los procesos de producción y distribución.

Los fondos de pensiones

El reto más importante para los países en desarrollo es el resultado de un cambio externo, el cambio en la posesión de las empresas, de manos privadas, a manos de los empleados, a través de los fondos de pensiones. Se trata quizás del desarrollo más positivo del siglo XX, ya que resuelve el “asunto social”, el conflicto entre el capital y trabajo.


Para la gerencia, este cambio ha significado gran turbulencia, ya que los fondos de pensiones son la causa de la explosión en adquisiciones hostiles de los últimos años. Nada desmoraliza a la gerencia más que una adquisición hostil.

En EUA, los fondos de pensiones eran dueños de más del 40% de las empresas, siendo el primer proveedor de capital del país. De hecho, los millonarios han pasado a ser irrelevantes en los países desarrollados, aún cuando acaparen la atención de los medios.

El problema es que los numerosos intentos por resolver la diferencia de intereses entre la empresa y el empleado haciendo a estos últimos accionistas han fallado, por dos razones:

1) Ser accionista no satisface las necesidades económicas del empleado. Por el contrario, coloca todos sus recursos en la empresa que lo emplea.

2) Se destruye la empresa, porque el capital está inadecuadamente formado: se invierte poco en investigación y desarrollo, hay resistencia a abandonar lo viejo.

A pesar de esto, el concepto de los empleados como accionistas no sólo es interesante, sino inevitable.

Publicado en Harvard Business Review, - Discusión enviada por Christian Navarro Y.

08/03/2010 01:19 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LAS NUEVAS EMPRESAS

 

POR:  RITA ALBRIZZIO

 

REQUISITO BASICO PARA FORMAR UNA EMPRESA

 

Definamos talento el talento se puede considerar realmente como un potencial.  

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.

 

 

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. 

 

Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización. Si un elemento de la organización no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

 

Es por ello que las empresas no solo requieren conocimiento para que alguien se desarrolle en un puesto, sino también el TALENTO que son las aptitudes, características, el potencial de una persona para desarrollarse en un cargo, que sea ágil, trabaje en equipo, y diferentes aptitudes que requieran.

  

La experiencia en la empresa es uno de los activos que es citado más frecuentemente por los empresarios en general. Aunque hay corrientes que defienden que la citada falta de experiencia puede ser compensada.

La experiencia es valiosa. No hay duda acerca de ello,  Aunque hay corrientes que defienden que la citada falta de experiencia puede ser compensada o al menos paliada a través de otros medios. Para superar la falta de experiencia, se debe investigar constantemente, para ampliar los conocimientos y poder tomar soluciones.

 

Documentos:

Hoy en día se vive en todo el mundo la era de la revolución de la información. Esta va cada vez más rápido de un lugar a otro y es necesaria para llevar a cabo transacciones, comercios y ventas. Como es lógico será fundamental llevar toda esta información de manera ordenada y simple para que la empresa pueda tener documentos o archivos tangibles que respalden sus actos. En otras épocas, estos archivos se solían almacenar en enormes armarios. Hoy en día, se optan preferentemente por los cds, usb, discos duros externos, etc. u otros medios. Obviamente toda empresa responsable, aparte de sus archivos digitales, también almacena todo en hojas que guardara para imprevistos. Cada vez más empresas se dan cuenta de lo importante de automatizar sus funciones, inclusive la de control y almacenamiento de documentos.

La empresa deberá tener todos los documentos, de ventas, contratos, convenios, compras de materias primas, contratos de publicidad, planillas, documentos del banco, etc. a fin de poder llevar de manera optima el control de la empresa.  

Hoy tenemos la posibilidad de utilizar el sistema MOR, el que nos permite almacenar en forma ordenada la información de nuestra empresa y tambien la de nuestra propia vida.

Los requisitos para iniciar una empresa son los siguientes:

 Documento de constitución.

 Los libros de actas

 Inscripción de la empresa en registro.

  El registro único de contribuyente.

  Licencia municipal de funcionamiento.

 Inscripción en el registro patron.

 Inscripción en el seguro social.

Tramite para impresión de facturas.

 Registro de marcas.

La documentación en una empresa son todos los documentos de la organización referentes a su regularidad fiscal y son importantes para comprobar la veracidad de la empresa, son los siguientes y se pueden dividir en documentos internos y externos:

DOCUMENTOS INTERNOS.

 

Convocatorias: Documento por el cual se cita de forma oficial a un grupo de personas para tratar en un lugar determinado temas que figuran en la propia convocatoria.

 

Actas: Documento por medio del cual se da fe de los hechos o de lo sucedido en reuniones, así como de los acuerdos tomados en las mismas y previamente han sido convocadas con carácter oficial. La anotación de lo acordado se hará siguiendo el orden del día que figurará en la convocatoria a esa reunión.

 

Autorizaciones: Petición que hace un empleado a su jefe. Puede obedecer a varios motivos.

 

Avisos y anuncios: Informaciones o noticias de carácter general que afecta a la organización y, por tanto, al personal de la empresa.

 

Documentación mercantil: Son los comprobantes que justifican los registros de las operaciones mercantiles en los libros de contabilidad y sirven como constancia, se clasifican en 3 grupos:

Documentos de compra-venta: son los que se utilizan en las operaciones de compra-venta de bienes, valores, siendo los principales: nota de pedido, orden de compra, orden de servicios, carta de pedido, guía de remisión, guía factura, factura, etc.

Documentos de crédito: Son mandatos de pago, establecen una obligación y por estar garantizados por personas circulan como valores, los principales son: vale, pagare, letra de cambio.

Documentos bancarios: Son aquellos que imprimen los bancos para facilitar las operaciones con sus clientes, los más importantes son: cheques, boleta de entrega, boleta de retiro, nota de cargo, nota de abono, pagare bancario, tarjetas de crédito, estado de cuenta, giros.

 

Libros contables: Son aquellos que, disponiendo de rayados especiales, se utilizan para registrar las operaciones que realiza una empresa, observando técnicas contables y disposiciones legales definidas, los libros más comunes son: libro de inventario y balance, libro diario, libro mayor, libro de caja, registro de compras y ventas, libro de planillas, libro de vacaciones, libro de retiros voluntarios, libro de bancos, libro de almacén, etc.

 

Documentos legales: son aquellos en los cuales una autoridad competente, rubrica el documento, ya sea un abogado, un escribano, un juez, tiene que ser una autoridad que tenga un título universitario en cuestiones legales, en estos se encuentran documentos como la constitución de la empresa, la legislación de la empresa, permisos de construcción, de apertura, documentos y del ámbito legal de la empresa.

 

DOCUMENTOS EXTERNOS DE LA EMPRESA.

 

Anuncios: Es el modo de publicar determinadas noticias que pueden ser de interés fuera de la empresa. Los motivos del anuncio pueden ser diversos, unas veces es obligatorio (oferta pública de adquisición) y otras veces es voluntario. El medio de difusión de los anuncios son los diarios.

 

Carta circular: Se utiliza principalmente para hacer el papel de carta comercial para anunciar algún evento a otras empresas o personas (cambio de domicilio social, inauguraciones, lanzamiento de productos). ·   

03/03/2010 04:45 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

EL AURA Y LA ENERGÍA VITAL

El aura es un campo de energía que rodea a todos los seres vivos. Cada color representa un diferente aspecto o cualidad de la persona o cosa. Leer auras puede ayudar o ser de utilidad para determinar si se debe confrontar a una persona en un cierto momento, que puedes hacer para mejorar tu condición actual, saber como está el ambiente a tú alrededor, etc. Siempre que usted tiene contacto con alguien, su aura reacciona a la de esa persona. Si la frecuencia de su aura es compatible con la de él o ella, usted se adaptará rápidamente a esa persona y se sentirá atraída a ellos. Si ese no es el caso, usted sentirá disgusto por esa persona y no le agradará.

Todo tiene un aura. Nosotros hemos sido "entrenados" para no verla, pero con un poco de práctica muchas personas pueden aprender a verlas y a leerlas. Al principio quizá tenga un tiempo difícil para poder ver los colores del aura. La mayoría de las veces, los principiantes o novatos verán colores pálidos como el amarillo y el blanco. Cuando el tiempo transcurra y, con práctica, se dará cuenta que los colores se tornan más brillantes para usted y más fáciles de leer. Un poco de paciencia lo guiará por el camino hacia el triunfo.

COLORES DEL AURA:     

--Rojo: el color de la fuerza, pasión poderosa y el deseo. El rojo obscuro puede simbolizar uno que tiene un temperamento fuerte y es nervioso o impulsivo. Todos los rojos están relacionados con tendencias nerviosas.             

--Anaranjado: el color de la creatividad, cordialidad y de la consideración. El anaranjado con dorado representa control de uno mismo.      

--Amarillo: el color de la actividad mental y el optimismo. Quizás quiera decir nuevas oportunidades de aprendizaje y de sabiduría. Un amarillo con dorado quiere decir que la persona tiene importancia por él o ella mismos. Un amarillo colorado puede decir que su dueño es tímido.   

--Verde: el color de la simpatía y la calma. Una persona que tenga verde en su aura puede ser my buena para las artes curadoras y es muy confiable. Un verde obscuro puede mostrar que está celoso o inseguro.  

--Azul: el color de la calma y el silencio. Cualquier azul en el aura es bueno, pero el azul obscuro es el mejor. Una persona con azul obscuro en su aura muestra que él o ella encontró su trabajo ideal en la vida. El azul a veces representa tendencia a ser depresivo o malhumorado.

-- Violeta: los colores de alguien que está buscando algo en la vida. Ellos representan la habilidad para manejar asuntos. Si son obscuros, representa que esa persona tiene obstáculos y sus sentimientos mal interpretados.

--Negro: el color de la protección. Puede reflejar a una persona que está escondiendo algo. También puede indicar que no está balanceado.             

--Rosa: el color del amor. Representa la compasión y posiblemente amor al arte y a la belleza. Rosa obscuro puede representar que la persona es inmadura.          

--Blanco: muchas veces, este es el primer color que usted logra ver en el aura. De todas maneras, cuando es un verdadero y fuerte color del aura, refleja pureza y verdad.             

--Marrón: esto puede reflejar que la persona es amante de la Tierra y que está estabilizando nuevas raíces.  

--Luces de Plata o Destellos: ver estos en el aura de una persona puede significar que está embarazada o, ya estuvo o estará. De todas maneras, no siempre es así. También puede decir que esa persona está aceptando una gran creatividad en su vida.         

--Pedazos Negros: la presencia de pedazos negros en el aura puede indicar que no está balanceado en algunas áreas. Esto quiere decir que la persona tiene malos hábitos que él o ella debería trabajar. La meditación ayuda a reducir estos pedazos, al igual que el ejercicio y la luz solar.

05/12/2009 07:19 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA GERENCIA DEL SIGLO XXI

 
Frederick Taylor
 
El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por la consolidación de la administración.

A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.

En la administración de fines de siglo, el centro de atención es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniería y Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo.

Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez mas, y si mismo la preparación a nivel general del directivo deberá responder a esas exigencias.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.

Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es un número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés y alemán, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el país de origen de la multinacional. Los futuros directivos españoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.

Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los
problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.
Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la
innovación, capacidad para comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial.

La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora más que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un sillón tomando decisiones, habrá acumulado suficiente información y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.

No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los expertos, el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 años. Suponiendo que se han realizado los estudios con éxito, que se ha hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podrá entrar a trabajar en una compañía hasta los 25 años. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicación en la empresa.

En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de selección; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carácter de discriminación positiva hacia las mujeres.

Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es lógico, tienen más posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial predisposición a adaptarse al entorno social que le rodea y éste se encuentra dominado por las mujeres.

Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.

Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido característico sobre los demás.

17/11/2009 07:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

La Gerencia y el Concepto de Bienestar

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

01. Las tareas resultan mejores y más agradables cuando hay satisfacción en el trabajo.

02. Cada trabajador debe tener los conocimientos y fuerza de voluntad para superar las dificultades, y alcanzar el bienestar por sí solo.

03. La rentabilidad y el bienestar se obtienen mirando y actuando en el interior de la misma empresa.

04. Lo mejor de nuestros logros esta en las cosas sencillas que rodean a cada una de las acciones eficientes, que realizamos diariamente, cuidémoslas.

05. El índice del bienestar institucional, no se mide exclusivamente por la utilidad.

06. El concepto de bienestar empresarial es tan importante como el de la productividad, producción o ventas.

07. A través del afecto para con la empresa se puede generar un ambiente positivo, factor indispensable para alcanzar bienestar.

08. La sinceridad y la realidad deben acompañar a todas las acciones de una empresa, así lograremos objetividad y equilibrio emocional en el sistema.

09. Si en una organización se efectúan las tareas con eficiencia y bajo un clima laboral y favorable. Esto redunda en el bienestar del trabajador, empresa y de la sociedad.

10. La lealtad es fundamental para lograr bienestar empresarial.

11. Se debe crear un ambiente de unidad y armonía, para mantener y desarrollar el bienestar general de la empresa.

12. El bienestar es un elemento muy importante en la empresa o, tal vez el mas importante porque es de ahí de donde parte el ánimo de las personas para realizar las cosas.

13. Los trabajadores deben estar capacitados física e intelectualmente, para lograr bienestar en sus funciones.

14. Se deben tener en cuenta las opiniones de los trabajadores, que pueden ser de mucha ayuda para tomar decisiones. Esta práctica genera bienestar.

15. Para lograr el bienestar debe haber motivación que incentive al individuo a trabajar en forma óptima, ser leal con la empresa y se identifique con ella.

16. El logro de metas y objetivos produce bienestar en el individuo y en la empresa.

17. El bienestar empresarial es la suma del bienestar de cada uno de nuestros trabajadores.

18. La gratitud es riqueza, la inconformidad es pobreza. En vez de quejarte por aquello que esta mal, reconoce lo que esta bien.

19. No es necesario seguir el consejo de una persona para hacerla sentir bien, basta con pedírselo.

20. Para que entre los empleados haya bienestar en el trabajo, se debe utilizar un lenguaje que enfoque sus beneficios y satisfacer la necesidad de pertenencia.

21. Lo que para una persona es un gran motivo de angustia mental, puede que no signifique nada para otra.

22. La armonía no es un concepto pasivo: implica competencia justa para el progreso y prosperidad de las personas.

23. Tiene que existir dentro de la empresa posibles necesidades sociales y autorrealización para que haya bienestar entre los trabajadores.

24. Los empleados tienen que sentir cierta estima personal para que exista bienestar dentro de la empresa, es decir, que tengan reconocimiento, estatus, prestigio, aprobación, respeto a si mismo.

25. No se llega a la calidad total si no obtiene satisfacción en cada miembro del sistema.

26. La remuneración de  trabajadores y administradores por servicios prestados deben basarse en un intento sistemático de recompensar un esfuerzo bien dirigido y realizado.

27. Al producirse un cambio dentro de la empresa, el gerente debe transmitir seguridad para que el personal se sienta cómodo con este.

28. El bienestar debe darse en todo ámbito de la gestión empresarial para su desarrollo y función de la misma.

29. Lo que es bueno para la organización no siempre es bueno para Ud. por tanto, siempre se debe reconocer la existencia de la búsqueda de intereses personales.

30. Los intereses de los empleados no se deberían interponer a los de la organización en general.

31. Los administradores han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos.

32. Alcanzar el bienestar es lograr todas las satisfacciones que desean los clientes, proveedores, empleados, etc.

33. La estabilidad del personal es importante para el bienestar en toda empresa.

34. El bienestar de los empleados de una empresa se reflejará en su accionar diario o productividad.

27/10/2009 19:21 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

La Gerencia y la Administración de Empresas

La Gerencia y la Administración de Empresas.

Por: Ing. Jaime Ariansen Céspedes – Instituto de los Andes

Uno de los principales objetivos de la gerencia es establecer una administración profesional en la empresa, tomando en cuenta todas las características de esta moderna ciencia.

Hay que planificarlo todo, desde el comienzo, con la concepción de la idea, todo el sistema debe ser planeado en forma integral, teniendo en cuenta que los sistemas evolucionan muy rápidamente y por lo tanto hay que adecuar los objetivos al ritmo de los acontecimientos.

La organización de la empresa esta relacionada con los objetivos fijados, es decir hay que adecuar el sistema operativo para cumplir con las metas determinadas.

La administración de empresas es el sistema inteligente y experimental para realizar tareas especificas y coordinadas entre ellas.

Las empresas están formadas por personas que constituyen un sistema, igual que los clientes, los proveedores, los servicios, las autoridades, etc. Entones podemos concluir que se trata de una compleja red social, con todas las características que ello implica.

Es importante que exista una voluntad empresarial muy bien definida. Los conceptos de GERENCIA y EMPRESARIO son muy completos, estupendos y no necesitan ningún adorno, nos parece una completa huachafería de los yuppies modernos que traten de cambiar la palabra EMPRESARIO por EMPRENDEDORES, estoy completamente seguro que la ha inventado algún teórico que nunca ha tenido como tarea “gerenciar” una empresa y el “adorno” las ha salido fatal, lo único esperanzador es que esta horrible moda va a durar muy poco.

Toda empresa debe acumular en su plana gerencial el suficiente talento que el mercado y las circunstancias demanden, hay que hacer el inventario respectivo y buscar completar las necesidades, claro esta que esta tarea es siempre muy difícil, por la complicada tarea de determinar las debilidades, a veces muy bien escondidas o camufladas.

Una buena recomendación gerencial es zapatero a tus zapatos, es decir reafirmar la necesidad del conocimientos del mercado y sus tendencias.

Establecer la visión a largo plazo, pasando por todas las etapas intermedias es una buena forma de iniciar la planificación de una nueva empresa.

También recuerden que las empresas necesitan infraestructura, es decir local, maquinas, muebles y estos elementos indispensables, necesitan una diligente administración, con todas sus etapas y elementos. A menudo he encontrado deficiencias en este aspecto y son atribuidas a que no se las ha prestado la debida atención de gestión.

Los servicios internos y externos, son fundamentales, merecen toda nuestra atención desde el comienzo y por supuesto también necesitan una administración completa.

Para lograr una buena administración se necesita desarrollar una cultura de la información con un perfecto manejo de la actualización diaria, ya que se trata de variables en toda sus aspectos.

Siempre es necesario recordar que el hombre es el fin supremo de la sociedad y por lo tanto de la empresa, así que todo debe girar entorno a este concepto básico.

Uno de las herramientas mas potentes de la modernidad es el concepto de la Imagen Corporativa, que define y administra aspectos muy importantes en nuestro mundo liberal y muy competitivo donde es imperativo lograr beneficio y binestar.

LA GERENCIA EN LA ACTUALIDAD

Por Jorge Mubarak.

 

En estos tiempos de gran globalización, donde la competencia feroz obliga a las empresas a reiventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble justamente por la gran oferta existente, los gerentes están en la obligación de adaptarse a cambios inevitables en las tecnologías (rápidamente obsoletas).

 

Vivimos en una sociedad que funciona sobre la base del rápido y variado acceso a la información, a las nuevas tecnologías. Esta realidad provoca un distanciamiento entre las rígidas teorías de gestión y la actual coyuntura.

 

La “Nueva Gerencia” debe basarse en nuevas reglas de conocimiento, de saber, de intangibles, de información y ser capaz de usarlas en beneficio de la empresa y así obtener el poder y bienestar.

 

La “Nueva Gerencia” debe saber entender la realidad social dentro y fuera de la empresa, la realidad política, ambiental, económica  y geopolítica.

 

La “Nueva Gerencia” debe considerar a sus subalternos, ya no como la pieza de una estructura vertical totalitaria, sino, mas bien, como un “socio” minoritario que muchas veces llega a conocer y dominar su área tanto o más que el mismo gerente. Por ejemplo, el mozo de un restaurante que con solo cruzar un par de  palabras con el comensal sabe como clasificarlo, lo que le agrada y lo que no; capacidad que solo la da la experiencia y que el gerente no posee en este caso.

 

La “Nueva Gerencia” debe saber aceptar cuando se equivoca y dejar ese antiguo aura de infalible, aceptar sus limitaciones y no querer reflejar la imagen de la que lo puede todo, en vez de eso, debería concentrarse en sus fortalezas y aplicarlas para beneficio de la empresa.

 

La “Nueva Gerencia” debe ser consecuente con su realidad  y la realidad que lo rodea, tener aspiraciones esta bien, pero estas deben ser coherentes y no engañarse fingiendo que las cosas están mucho mejor que lo que es en verdad.

 

La “Nueva Gerencia” debe dejar atrás la costumbre del “todista” y aprender a delegar pero no de manera incorrecta buscando que sus empleados hagan el trabajo tedioso, el trabajo indeseado o talvez, trabajo para el que no están capacitados.

 

La “Nueva Gerencia” debe ser saludable física y mentalmente; aquella antigua frase “mente sana en cuerpo sano” mas que nunca cobra vigencia. El gerente moderno cuida su alimentación, se aleja de los excesos, se capacita constantemente, se actualiza y busca la estabilidad emocional dentro y fuera de su centro de labores, en estos tiempos las exigencias coyunturales no permiten ningún tipo de desestabilidades y la energía física y mental en el largo plazo hacen la diferencia entre una buena y mala gestión.

 

Para terminar el éxito dependerá del conocimiento tecnológico, el manejo de la información y la comprensión del comportamiento humano en un mundo globalizado.

12/10/2009 23:17 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

TRECE ERRORES DE LOS GERENTES

13 Errores fatales en que incurren* los Gerentes  (* y como evitarlos)

En el libro "13 errores fatales en que incurren los gerentes, y cómo evitarlos" de Steven W. Brown se resume el fruto de la experiencia de muchos años vivida por un miembro del equipo Fortune, a quien su constante desempeño de asesor de empresas en todo el mundo y su permanente contacto con el mundo empresarial le confieren autoridad para citar los errores que, a su criterio, comenten los gerentes y que, obviamente, debemos tratar de evitar para conseguir el éxito buscado.

  1. Rehusar responsabilizarse
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento
  4. Juntarse con el grupo inapropiado
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera
  6. Olvidar la importancia de las utilidades (ganancias)
  7. Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos
  8. Actuar como compañero, no como jefe
  9. Dejar de establecer normas
  10. Fallar en el entrenamiento de su gente
  11. Tolerar la incompetencia
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores
  13. Tratar de manipular a la gente

Todos estos errores en que constantemente están incursionando todos los administradores y gerentes, son frecuentes y muy repetitivos en el mercado, y lo peor es que muchas veces ni nos damos cuenta que los estamos cometiendo y al contrario los seguimos haciendo.

Por ejemplo con el primer error Rehusar Responsabilizarse, todos debemos de cambiar nuestra mentalidad y dejar de echarle las culpas a los demás por cualquier problema que se presente en la organización, ya que si somos administradores debemos ser líderes y mirarnos a nosotros mismos para ver la forma en que estamos operando y aceptar la responsabilidad de todos los resultados de la organización, porque solos así podremos hacer frente a los problemas, adquiriendo nuestra propia responsabilidad.

También es importante confiar en las personas en las cuales nosotros hemos dado algún puesto de responsabilidad ya que si llevamos a nuestra organización con una buena administración, esta puede seguir operando con éxito durante generaciones durante cualquier ausencia de algún gerente, y es muy importante recordar que la prueba de un gerente no es lo que el pueda hacer, sino más bien los que pueda hacer su gente sin el.

Por eso es bueno fomentar siempre el trabajo en equipo y hacer que estos también sean leales y vean los problemas y los triunfos como parte de ellos y no solo de los demás, para así lograr que ellos compartan con usted y la organización un ideal común, llenos de constancia, confianza y afectos mutuos y logrando que cada departamento ya sea el de producción, ventas, relaciones públicas, recursos humanos o cualquier otro, trabajen siempre pensando en las utilidades, porque una compañía aunque tenga el mejor producto, la más alta imagen, la gente más dedicada y las reservas financieras mas impresionantes, pronto se verán en dificultades ya que una organización no puede vivir sin las utilidades.

Un buen gerente no debe de concentrarse solos en los problemas, ya que muchas veces no se dan cuenta que están gastando la mayor parte de su tiempo en problemas que influyen muy poco en su productividad y se envuelven tanto en ellos que pierden de vista totalmente sus objetivos, al contrario hay que ver s los problemas como oportunidades para no repetirlos de nuevo.

El gerente debe siempre cuidar su papel como jefe, porque muchas veces quieren ser compañeros de los empleados después de las horas de trabajo y al otro día al llegar a la oficina a dirigirlos ya los empleados no se lo permiten, porque tienden a confundir la relación, por lo que el gerente tiene que ser o bien el compañero o bien el gerente, y cuando se este en una actividad social no se debe de perder de vista que mientras este con la gente a quien dirige, la situación es una relación profesional de negocios, pero no quiere decir que no pueda relajarse, divertirse o pasarlo bien.

Se debe ser constante y establecer normas, que no tengan por objeto hacer cumplir a la fuerza una lista de disposiciones, sino que deben tener como meta crear orgullos personal y orgullo colectivo y que sirvan para medir el desempeño de la organización y facilitar su administración, debe estar al pendiente de que sus personal sea capacitado y entrenado constantemente y que estos adquieran mayores conocimientos en sus trabajo.

Es importante mencionar que para ser un gerente exitoso nunca se debe evitar tolerar la incompetencia  aunque muchas veces se espera que el problema desaparezca si se pasa por alto, porque es indispensable actuar con rapidez, antes de que el problema se desarrolle y no dejarlo para después. El propósito no es castigar sino buscar la mejor solución al problema.

El gerente debe ser analítico y ver la importancia que tiene cada persona en su organización y por lo tanto se debe reconocer los meritos para todos y no únicamente a los máximos realizadores, ya que muchas veces dejamos de reconocer debidamente los meritos a todas las personas de nuestra empresa, quienes contribuyen constantemente con nuestro éxito y todo empleado no solo

Merece, sino que necesita reconocimiento, tanto  por sus realizaciones individuales, como por sus esfuerzos de trabajo en equipo, a fin de que realice que labor  a nivel optimo en forma continua y motivada.

Por último para administrar con éxito y sin manipulaciones, un gerente debe conocer a su gente y pensar en ella, para poder entender las presiones que están afectando a nuestra gente, para poder darle el apoyo que necesitan, teniendo el cuidado de no verse involucrado personalmente, comprendiendo a fondo a cada uno de los empleados para poderlos manejar en tal forma que no crean que usted se está aprovechando de ellos

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29/05/2009 01:07 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA QUINTA DIMENSION DE LA GERENCIA: ESTRUCTURA

Ing. Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

LA  QUINTA DIMENSION - LA MAGIA DE LA FE: ESTRUCTURA GENERAL

Los gerentes deben tener fé en su persona, en su familia, en su país, en su empresa, en sus productos, en la vida misma, este proceso de desarrollo de tan vital elemento es una de las más importantes dimensiones de la nueva gestión de empresas.

El indice de este trascendente capitulo es el siguiente y que claro esta, adecuados al mundo empresarial existen de una u otra forma. Solo hay que distinguirlos y aplicarlos correctamente.

Las fuentes de fé en la empresa y que los gerentes deben alentar.

01. La fe.

02. Los Valores.

03. La Lealtad.

04. El Afecto.

05. El Altruismo.

06. La Alegría.

07. El Aura.

08. La Fuente de la Juventud.

09. La Fuerza Vital.

10. Los Astros.

11. El Horóscopo.

Los personajes de las empresas.

12. Los Sacerdotes.

13. Los Magos.

14. Los Brujos.

15. Los Hechiceros.

16. Los Exorcistas.

La liturgia en la empresa.

17. La Religión.

18. La Magia.

19. La Tradición.

20. Los Mandamientos.

21. Los Mitos.

 Las Acciones Trascendentes.

22. Las Ceremonias.

23. Las Profecías.

24. Los Encantamientos.

25. Los Hechizos.

26. Las Maldiciones.

El Poder de la Mente.

27. El Subconsciente.

28. La Intuición.

29. La Premonición.

30. La Telepatía.

31. Los Sueños.

Los Instrumentos que deben utilizar los gerentes.

32. El Cáliz.

33. La Panacea.

34. Las Varas Mágicas.

35. Los Talismanes.

36. Los Filtros.

26/05/2009 17:50 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA TERCERA DIMENSION DE LA GERENCIA: LOS PROBLEMAS

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Profesor del curso de gerencia - Instituto de los Andes

LA TERCERA DIMENSION DE LA GERENCIA ES LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS, ESA ES LA TAREA PRINCIPAL DE LOS EJECUTIVOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS (REALIZAR TAREAS) - GRANDES, PEQUEÑAS, FACILES, DIFICILES, COMPLEJAS, SIMPLES, ETC.

EL GERENTE DEBE ESTAR PREPARADO PROFESIONAL Y ANIMICAMENTE PARA ESTA TAREA DE RESOLVER PROBLEMAS, EN FORMA COTIDIANA, NATURAL, ES LA HISTORIA DE LA VIDA MISMA.

LAMENTABLEMENTE NO HAY MUCHA CAPACITACION AL RESPECTO Y HAY PERSONAS MUY BIEN PREPARADAS ACADEMICAMENTE Y CON BUENAS INTENSIONES, PERO SE AHOGAN EN UN VASO DE AGUA.

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES TEMAS DE NEGOCIACION DE UN GERENTE? - CON SUS TRABAJADORES

01. Remuneraciones  - 02. Horarios de trabajo (cantidad de trabajo) - 03. Condiciones laborales (comodidad y seguridad) - 04. Beneficios sociales - 05. Elementos de bienestar - 06. Capacitación - 07. Participación - 08. Enriquecimiento del trabajo

Se negocian un sin número de temas como:

01. Conceptos - 02. Situaciones - 03. Condiciones - 04. Parámetros

Específicamente:

01.

Condiciones de trabajo

11.

Calidad del producto

02.

Horarios

12.

Precio

03.

Remuneraciones

13.

Cantidad

04.

Supervisión

14.

Servicio, información

05.

Descansos

15.

Repuestos

06.

Cargas de trabajo

16.

Financiamiento

07.

Uniformes

17.

Plazo de entrega

08.

Gratificaciones

18.

Garantía

09.

Capacitación

19.

Estabilidad

10.

Seguridad, etc.

20.

Desarrollo, futuro, etc.

 LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN UN PROCESO DE NEGOCIACION

El entorno influye en los términos y condiciones de la negociación. Durante muchos años en el Perú han predominado sistemas autoritarios, socialistas y populistas, etc.; que condicionan las negociaciones a parámetros generalmente extremistas. Hemos estudiado numerosos casos de negociación empresarial y en particular del sistema laboral que se realizaban en condiciones muy difíciles, irracionales, que en muchos casos llegaban a situaciones completamente absurdas.

Un estado de derecho, democrático, estable, con libertad de expresión favorece a un clima profesional de negociación. Es muy importante tener reglas claras, que tengan vigencia en el tiempo que permitan una negociación justa, equilibrada, coherente, profesional.

VALORES Y OBJETIVOS EN UNA NEGOCIACION

Una cierta afinidad en los objetivos y el empleo de valores universales, aceptados por las partes, condicionan positivamente los logros de una negociación.

Cuando existen diferencias en los valores y los objetivos, la negociación se hace difícil, por lo tanto es recomendable tratar de conseguir un acercamiento en estos importantes temas antes de iniciar un proceso de negociación.

En el Perú, los valores y objetivos de los empresarios son muy diferentes a la de los trabajadores, conceptualmente y en orden de prioridad, más aún con una economía pobre, con poca cultura y muchas necesidades. Por estas condiciones difíciles, es imperativo desarrollar técnicas profesionales de negociación para lograr acuerdos.

¿CUALES SON LAS POSIBILIDADES DE UNA NEGOCIACION PROFESIONAL?

En una negociación empresarial, existen tres posibilidades básicas y varios matices en cada una de las alternativas:

01. COINCIDENCIA DE VALORES Y OBJETIVOS.- Es la mejor opción y sólo se deberá hacer un trabajo técnico que reglamente la negociación.

02. DIFERENCIA DE OPINIONES.- En este caso se deberá hacer un trabajo previo para homogeneizar las coincidencias en los principales puntos de la negociación. En este caso ambas partes deberán modificar en algo sus posiciones iniciales discrepantes para poder llegar a un acuerdo en la negociación.

03. CONFLICTO.- Esta es la opción más complicada y donde es posible no llegar a ningún acuerdo después de la negociación. Es necesario lograr un cambio radical en la opinión de una de las partes, mediante nuevos argumentos o situaciones. Es recomendable utilizar aspectos demostrativos que planteen la posibilidad del perjuicio si se mantiene una posición radical e  intransigente. En estos casos es muy útil la simple doble lista: (a)  Que gano. (b) Que pierdo.

¿CUALES SON LOS ELEMENTOS PRINCIPALES EN UNA NEGOCIACION PROFESIONAL?

01. CONOCIMIENTO DEL PROBLEMA.- Es un requisito indispensable para llegar a un buen acuerdo. Como recomendación nunca se debe iniciar una negociación sin un correcto dominio personal del problema o mediante asesores que dominen el tema.

02. EXACTITUD DEL PROPOSITO.- Se debe determinar en forma precisa qué queremos lograr con la negociación. Debemos establecer los objetivos de la negociación y los elementos y parámetros que intervienen en la misma.

03. PLANIFICACION.- La mejor negociación es la que se ha planificado minuciosamente, estableciendo metas, objetivos, políticas, parámetros, presupuestos, cronogramas, etc. No se debe dejar al azar nada, se tiene que improvisar poco, lo menos  posible, todos los aspectos de una negociación deberían estar  prefijados.

04. VOLUNTAD PARA LLEGAR A UN ACUERDO.- Para lograr un acuerdo se necesita la voluntad de las partes, es necesario verificar que exista una adecuada dosis de deseo de entendimiento.

05. INFORMACION PRECISA.- Toda negociación requiere de una determinada cantidad y flujo de información. La calidad y la oportunidad de la información se pueden convertir en aspectos fundamentales de cualquier acuerdo. Por lo tanto, una inadecuada información nos puede desviar del camino correcto e inducir a errores.

06. TACTICA.- Uno de los elementos principales de una negociación es la táctica, que debería ser predeterminada en cada caso y circunstancia. Este es uno de los elementos subjetivos de mayor importancia en una negociación. Siempre dependerá del nivel profesional del negociador de poder encontrar la táctica adecuada para cada caso.

07. PACIENCIA.- Una negociación requiere de un tiempo adecuado, pretender llegar a fijar  puntos de coincidencia o acuerdos antes del tiempo “ideal” puede crear presiones innecesarias. Por lo tanto recomendamos prudencia en cuanto al manejo del tiempo. Ni antes ni después, sino en el momento correcto. En nuestros días, donde los ejecutivos siempre están apurados y con falta de “tiempo” es común encontrar malos negociadores por impacientes.

08. SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD.- Una de las cualidades que debe tener un negociador es el sentido de la oportunidad, es decir, cada maniobra en el proceso de la negociación debe tener una secuencia y lugar, manejar este orden es una técnica en la que se necesita aparte de las aptitudes del  negociador, un nivel de profesionalismo y experiencia suficiente.

09. SABER ESCUCHAR OPINIONES.- Uno de los mejores consejos para lograr un buen nivel en el arte de la negociación es el de aprender a escuchar, con la debida atención, con la actitud correcta y con la experiencia necesaria como para obtener conclusiones y alternativas de las opiniones y posiciones de las personas involucradas en la negociación.

10. OBTENER RESULTADOS.- Recordemos que este objetivo es el principal de una negociación. No importa cómo se desarrolle la negociación, ni los términos, ni las etapas, siempre es necesario lograr resultados positivos.

11. PARAMETROS.- Para iniciar un período de negociaciones es importante fijar los parámetros de la misma. Los principales son: costos, políticas, tiempo, escenario, representatividad, etc

12. FACTIBILIDAD.- En una negociación existen cosas que sí se pueden hacer y lograr y algunas otras que definitivamente no se podrán. Cuanto antes descubramos estas reales posibilidades será mucho mejor.

13. LIBERTAD.- En el complejo juego de las negociaciones la libertad de acción, opinión y decisión son muy importantes, desde el punto de vista metodológico y de oportunidad. Es por lo tanto de primera prioridad determinar la “libertad” del negociador o representante de las partes. Como consejo se debería evitar siempre negociar con personas sin la debida autoridad o que no tengan libertad de acción.

14. EXPERIENCIA.- Se aprende en cada negociación. El profesional analiza las circunstancias de cada negociación y aprende de ella. Por ejemplo, se debe negociar sólo con la persona que decide, no con intermediarios; de esta manera se ahorra mucho tiempo.

15. COSTOS.- Cada negociación tiene un costo, en recursos, tiempo, dinero, etc. Todo debe sumarse y analizar como va la negociación económicamente. Si te cuesta más de lo previsto, se ha perdido, es indispensable administrar eficazmente las negociaciones.

16. REPRESENTATIVIDAD.- El negociador debe ser el cabal representante de la empresa, de las ideas, de la situación. Uno de los elementos claves del éxito es que el negociador esté involucrado en la causa, es decir, en plena coincidencia de valores  y objetivos. Una falla en la negociación puede ser el que algunos de los interlocutores no “sienta” el problema, no comparta las condiciones, es decir, no sea un buen representante. Es una buena estrategia homogeneizar conceptos, principios y estrategias del equipo antes de iniciar una negociación, es importante que el equipo negociador esté perfectamente coordinado.

17.OBJETIVIDAD.- Este es uno de los elementos indispensables en un proceso de negociación; a menudo en un diferencia de opiniones o conflicto existen intereses encontrados que distorsionan el ambiente de negociación. El negociador eficaz debe tratar de evaluar el problema, la situación profesionalmente, sin pasiones que escondan, agranden o empequeñezcan problemas o situaciones.

18. IDENTIDAD.- Esta es una cualidad muy especial que tienen los buenos negociadores, el concepto de identidad es amplio y se requieren  muchos aspectos como: la identidad con uno mismo, respetándose, reconociendo las fortalezas y las debilidades. Identidad, es conocer el problema, prepararse para resolverlo. Identidad es respetar a su empresa,  a los clientes, a los  proveedores, competidores, a las autoridades, etc.

Identidad es conocer y aceptar las condiciones de nuestros productos y servicios. A menudo, vamos a encontrar negociadores superficiales, que no tienen una estima personal adecuada y menos para su empresa o la causa que defienden. La identidad es una forma de pensar y actuar de una manera responsable y comprometida.

La identidad también se distorsiona cuando existe una gran carga afectiva, es un proceso emocional que no permite superar aspectos negativos y difíciles en una negociación.

Identidad es resultados, es consecuencia, es objetivos, es posibilidad de logros. Mediante la identidad, en una negociación podemos lograr la conciencia de formar parte de un equipo con características y objetivos específicos, los comprendemos, los aceptamos con actitud positiva y contribuimos con responsabilidad, conocimientos y esfuerzo a lograr las metas predeterminadas.

19. CREATIVIDAD.- En un proceso de negociación, la creatividad es uno de los factores más importantes, muchas veces se deben emplear elementos nuevos, creativos, que permitan llegar a un acuerdo. La creatividad en un negociador no debe ser un elemento dejado al azar, sino el trabajo planificado y profesional.

Lamentablemente en el Perú existe la posibilidad de confundir frecuentemente en una negociación creatividad con criollismo, lo que distorsiona el concepto original. Podríamos dar muchos ejemplos de esta “tara” en el sistema de negociación peruano, en todas las áreas y todos los niveles.

Los negociadores creativos tienen generalmente buen humor, optimismo, son trabajadores con mucha energía, identificados con el problema y sus posibles soluciones.jaimeariansen@hotmail.com

24/05/2009 10:35 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA PRIMERA OLA - REVOLUCION AGRICOLA - LOS TRANSGENICOS

EL IMPERIALISMO ECOLOGICO 
EL GEN TERMINATOR
LA BIODEVASTACION TRANSGENICA

Seis gigantes compañías agroquímicas se proponen controlar en el ámbito mundial la producción de alimentos manipulados genéticamente, con un resultado fáctico que supondrá el desempleo de millones de agricultores y la perdida de mercados para países del tercer mundo.

En 1997 se plantaron mas de 12 millones de hectáreas de cultivos manipulados genéticamente, tres veces más que en 1996 y se estima que el mercado se duplicara anualmente.

Monsanto, con los conglomerados multinacionales Novartis, Agro Evo, Dupont, Zeneca y Dow Chemical han invertido 8.000 millones de dólares en cultivos transgénicos y han pasado por encima de organizaciones comerciales, organismos reguladores, legisladores, medios de comunicación y consumidores.

La FAO advierte: "No es posible esperar una creación de empleos con las nuevas tecnologías. Esto afectará fundamentalmente a la agricultura en todas partes y tendrá un papel determinante en el futuro de los más pobres".

El informe trimestral de la consultora británica Mc Kinsey dice: "El mundo esta por experimentar una revolución. La ciencia ahora esta en manos de gigantescas empresas químicas, farmacéuticas y agrícolas que se disponen a pasar de unos pocos productos en la actualidad a un menú completo en cinco años. La biotecnología está revolucionando la cadena alimenticia".

Solo dos productos alimenticios que pueden encontrarse en los supermercados de Gran Bretaña están etiquetados como producidos por ingeniería genérica: el puré de tomate de Safeway y el queso vegetariano de Sainsbury y Coop. Dentro de la amplia gama de productos de este tipo hay muchos que contienen ingredientes modificados genéricamente, pero no se los puede identificar debido a que están mezclados. Hay por ejemplo maíz con genes de bacterías y fresas con genes de peces.

Terminator
Lo peor de todo es la adquisición por la empresa Estadounidense
Monsanto de la tecnología "exterminadora" y su fenomenal crecimiento mediante fusiones y compras ilustran la nueva amenaza mundial a la alimentación y la libertad.

El 3 de Marzo de 1998, el Departamento de Agricultura de los EUA y la empresa Delta & Pine Land Company de Missisipi, la mayor productora de semillas de algodón del mundo, anunciaron el desarrollo conjunto de una nueva técnica bioagrícola que fue patentada con el numero 5.723.765. Benignamente denominada "Control de la expresión Genética Vegetal", la nueva patente permitirá a sus propietarios y empresas autorizadas crear semillas estériles mediante la programación selectiva del ADN de las plantas para que mate a sus propios embriones.

En una planta con "Tecnología exterminadora" o planta "Terminator", se insertan 3 genes, cada uno con un interruptor regulador asociado llamado un "promotor". Al activarse uno de estos genes se produce una proteína llamada RECOMBINASA, que actúa como una tijera molecular. La RECOMBINASA corta un "espaciador" que hay entre el gen productor de la toxina y su promotor. Mientras está el "espaciador" actúa como un seguro para impedir que el gen de la toxina se active.

Un tercer gen ha sido diseñado para producir un "Represor" que evita que el gen de la RECOMBINASA se desactive hasta que la planta, manipulada con la "tecnología exterminadora" sea expuesta a un estímulo exterior específico, tal como un compuesto químico concreto, un choque térmico o un choque osmótico. Cuando el estímulo elegido se aplica a la semilla antes de su venta, se interrumpe el funcionamiento del represor. Por lo tanto como no hay represión, el gen de la recombinasa se activa. La recombinasa que se produce elimina el sistema de seguridad del espaciador. Puesto que el promotor ha sido elegido para ser activado en las últimas etapas de maduración de la semilla, será solo entonces cuando se iniciará la producción del veneno que mata la semilla.


Los genes más usados en la tecnología terminator son:

GEN DE LA TOXINA: Gen R.I.P.(Proteína inhibidora del ribosoma)

* PROMOTOR: L.E.A.(Abundante durante el desarrollo embrionario tardío)
* ESPACIADOR: Fragmento de ADN flanqueado por secuencias de reconocimiento LOX
* GEN DE LA RECOMBINASA: CRE/LOX, sistema de un bacteriófago.
* PROMOTOR: Un promotor que pueda ser reprimido.
* GEN REPRESOR: Sistema reprimible con tetraciclina.



El resultado es que las semillas de las plantas guardadas luego de la cosecha para futuros cultivos no germinarán.
[ESTO HA SIDO DESARROLLADO POR RAZONES DE PATENTE. PARA IMPEDIR QUE EL AGRICULTOR MULTIPLIQUE SUS SEMILLAS Y SE VEA FORZADO A COMPRARLE SIEMPRE LAS SEMILLAS A LA EMPRESA ESTADOUNIDENSE. IMPERIALISMO ALIMENTARIO]

La patente cubre las plantas y semillas de todas las especies: Vainas de guisantes, tomates, pimientos, espigas de trigo y maíz se trasformarán esencialmente en morgues de semillas. De un manotazo, el hombre ha cortado irremediablemente el ciclo natural planta-semilla, y no habrá mas alimentos a menos que se compren mas semillas . Esto lógicamente es espléndido para las empresas productoras de semillas y, según parece, también es bueno para el departamento de agricultura de los EUA.

La "Tecnología Exterminadora" fue creada para impedir que los agricultores conserven semillas no híbridas, de polinización abierta o genéticamente alteradas que venden las grandes empresas.

La intención de las multinacionales es cambiar los genes para hacer semillas diferentes y esas semillas no pertenecerán a cualquiera que desee cultivarlas o conservarlas, sino a la empresa productora. En los últimos años, la comunidad mundial ha presenciado con indignación cómo algunas multinacionales productoras de semillas han reclamado el derecho de propiedad sobre especies enteras de plantas basadas en que alteraron un gen en un miembro de esa especie, por lo que todo su genoma les pertenece.

En un mundo de continuo crecimiento demográfico y con creciente demanda de alimentos, gigantescas transnacionales esperan vender enormes cantidades de semillas manipuladas genéticamente y patentadas. La alimentación es un gran negocio que tiende a crecer, y esas firmas aspiran a que los agricultores de todo el mundo necesiten volver a ellas, año tras año, para comprarles semillas y, en algunos casos, incluso los compuestos químicos para cultivarlas. Patentes de plantas, licencias, derechos de propiedad intelectual, investigaciones y juicios contra agricultura por violar el monopolio de una empresa sobre determinado variedad de semillas son algunos medios que se utilizan para proteger sus intereses.

La " Tecnología Exterminadora " garantizará que mercados, agricultores, comunidades y países dependan completamente de la empresa que les vendió las semillas para poder seguir alimentándose.

Pero el problema más serio lo plantea el riesgo de que la función exterminadora escape del genoma de los cultivos a los que fue intencionalmente incorporada y se trasmita a otros cultivos de polinización abierta o plantas silvestres de los alrededores.

La propagación gradual de la esterilidad entre las plantas podría resultar en una catástrofe mundial que incluso podría borrar del planeta formas superiores de vida, sin excluir a los seres humanos.

Si la tecnología exterminadora se utiliza ampliamente, otorgará también a las industrias multinacionales de las semillas y los agroquímicos una capacidad extremadamente peligrosa de controlar las fuentes de alimentos del mundo.

Discusión para clases enviada por Jhonatan Diaz

 

LA PRIMERA DIMENSION DE LA GERENCIA: EL PODER

Ing. Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

¿QUÉ ES LA GERENCIA?

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.

04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en  la habilidad de coordinar a sus integrantes.

05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

EL PODER, LA CLAVE GERENCIAL, CRONOLOGIA, SUMATORIA.

01. Fuerza Física. Jefatura.

02. Experiencia, Edad, Pater Familias, Tradición.

03. Conocimientos, Memoria, Habilidad.

04. Vida en él mas allá. Religión. Esoterismo.

05. Hechiceros, Brujos, Sacerdotes. Asesores.

06. Sexo. Matrimonio por conveniencia.

07. La política, El rey, La autoridad.

08. Dinero y lo que compra el dinero. Banqueros.

09. El ejercito, la fuerza de las armas.

10. La tecnología, él mas fuerte es el que sabe como hacer las cosas (productos).

11. La producción, él mas fuerte es el que puede hacer las cosas (productos).

12. El mercado, él mas fuerte es el que puede vender los productos. Marketing y Publicidad.

13. La información, él mas fuerte es el que tiene la información, Que, Cuando, Donde, Por Que.

 

 

PRINCIPALES ESTILOS GERENCIALES.

01. El Gerente que Jala. Se fija unas determinadas metas, un cronograma de trabajo y marcha directo y seguro hacia la consecución de sus propósitos. Los que no pueden seguirle el paso simplemente se van quedando en el camino. Un ejemplo muy utilizado en este tipo de estilo gerencial es el de las empresas y en general de la vida norteamericana.

02. El Gerente Empuja. Cuando se tienen pocos recursos especialmente humanos y es necesario comprobar que las tareas se están haciendo bien, entonces hay que empujar, es decir estar situado detrás del grupo, cerciorándose que todos están cumpliendo la misión, se hallan entro de este grupo los llamados gerentes paternalistas. Un claro ejemplo, es la gerencia en los países del tercer mundo.

03. El Gerente Conduce. Es la más moderna de las opciones de estilo gerencial, es la de compartir, armonizar, motivar, por supuesto que para alcanzar esta opción se necesitan una serie de requisitos, que son difíciles de encontrar en nuestro país.

DIFERENTES RESPONSABILIDADES GERENCIALES EN EL PERÚ Y EL MUNDO.

En el Mundo: (a) USA (b) Unión Europea (c) Países del Asia.

01. Tecnología: Investigación, Generación, Adaptación.

02. Futuro: Analizar, Diseñar, Enfrentar.

03. Caza Talentos: Descubrir, Contratar, Formar.

04. Innovación: Nuevas Ideas, Diferencia, Moda, Tendencia.

05. Nuevos Productos: Diseño, Desarrollo.

06. Estilo: Imagen Corporativa.

07. Armonía: Beneficio y Bienestar.

08. Motivar: Crear condiciones especiales. Promotor.

09. Liderazgo: En las personas, en los productos, En la empresa.

10. Eficacia: Hacer las cosas bien,

En el Perú:

01. Enfrentamiento, Acciones de Protección y Lobbys, contra:

Sunat, Ministerios, Parlamento, Indeci, Municipalidades, AFP,  Essalud, etc.

Servicios: Sedapal, Empresas de Electricidad, Telefonía, etc.

02. Financiamiento: Tramites y Enfrentamientos: Bancos, Financieras, Empresas de Seguros.

03. Personal: Circulo negativo: Reclutamiento, Decepción, Enfrentamiento, Reclutamiento

04. Seguridad: Violencia, Delincuencia: Generada por la Pobreza, Falta de Cultura, Terrorismo, Narcotráfico.

05. Vender y Cobrar: En un mercado chico, pobre, muy competido, informal, con poca identidad y con vicios como: contrabando, la informalidad, adulteración, monopolio. 

06. Ser competitivos en una época de: Globalización y Liberalismo.

NUEVOS PARADIGMAS DE LA FUNCION GERENCIA.

01. Equipo empresarial de alto rendimiento.

02. Interrelación absoluta.

03. La era de la información entra a una nueva dimensión.

04. Nuevo orden Geopolítico Internacional.

05. Nuevo ambiente en el local de las empresas.

06. Responsabilidad social y ambiental.

07. La Reingeniería de Trabajo.

08. El Liberalismo.

09. La Globalización.

10. La cultura de calidad.

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21/05/2009 04:07 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA CUARTA DIMENSION DE LA GERENCIA: EL TIEMPO

LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

LA CUARTA DIMENSIÓN: EL TIEMPO

OBJETIVOS: ARMONIA, VELOCIDAD, EXACTITUD, OPORTUNIDAD, PRECISION, RAPIDEZ, ORDEN,DISCIPLINA.

01. La frase “ el tiempo es oro ” tiene ahora más vigencia que nunca y debe ser una constante preocupación de todo ejecutivo, es necesario disminuir el periodo de cada una de las operaciones y procesos.

02. Un buen ejecutivo debe tener tiempo para realizar sistemáticamente un análisis reflexivo de lo que ocurre cotidianamente en su empresa.

03. Nunca hay que postergar la solución de los problemas, sino que tenemos que enfrentarlos en el momento debido.

04. Determinar las características de los “ tiempos muertos ” en cada una de las áreas de las empresas y volverlos productivos, tiene que ser un reto permanente.

05. Es importante tener siempre en cuenta lo rápido que pasa el tiempo, y que es uno de los factores principales del costo.

06. Las personas de éxito, generalmente tienen un alto rendimiento con respecto al aprovechamiento del tiempo.

07. La orientación hacia el logro es directamente proporcional al aprovechamiento adecuado del tiempo.

08. El tiempo es un recurso escaso que debe utilizarse cuidadosamente.

09. “El tiempo pasado es repetición” (circunferencia) o “ el tiempo pasado no volverá” (línea recta), son conceptos diferentes del mismo vital y enigmático elemento.

10. Desde hace siglos el buen aprovechamiento del tiempo es símbolo de sabiduría y carácter.

11. La única realidad del tiempo es el presente.

12. La frase “no tengo tiempo” es el pretexto más usado en la historia para no realizar alguna tarea.

13. Los buenos gerentes deben luchar ingeniosamente contra los “malhechores” que diariamente les roban el tiempo.

14. El tiempo no tiene el mismo significado para las personas. Si queremos ser productivos con respecto al tiempo, debemos tener en cuenta una codificación que permita homogenizar algunos conceptos y aplicarlos selectivamente.

15. Es posible desarrollar una correcta actitud referente al buen uso del tiempo, comenzando por un análisis del significado personal de percepción, control, sincronización y actitud.

16. Se deben tener los productos listos en el momento esperado, oportuno, al igual que todos los trabajos que se realizan dentro de la empresa.

17. El éxito de la solución de problemas radica en hacerlos en el momento debido.

18. El tiempo es el bien más caro es estos días, por ende, hay que usarlo inteligentemente.

19. Todo tiempo ganado es un éxito, significa mayor tiempo para desarrollar otras tareas y no un periodo de descanso.

20. La puntualidad es un factor preponderante en toda organización.

21. No debemos dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy.

22. A menor tiempo de producción, mientras se conserve la calidad, se está haciendo ganar a la  empresa y a todos los que trabajan para ella.

23. Cuando hay tiempo libre, se pierde una posibilidad del mercado que se ha podido conquistar.

24. ¡ Hoy o nunca ! “ mañana ” es la mentira piadosa con que se engaña las voluntades débiles.

25. “Uno de estos días” es ninguno de estos días.

26. El secreto de conseguir hechas las cosas es : ¡ hágalo ahora !.

27. Cuanto puedas hacer, hazlo sin perder tiempo, pues ni obra, ni pensamiento, ni sabiduría, ni ciencia hay lugar en el sepulcro al cual vas corriendo.

28. No hay tiempo más desperdiciado que el que se emplea en lamentaciones. Se celoso de tu tiempo, porque es tu mayor tesoro. Recapacita sobre tus metas.

29. El tiempo improductivo se debe a que no se descubre el funcionamiento ineficaz de un proceso o servicio.

30. Es preciso un cierto grado de concientización en cuanto al tiempo y las prioridades.

31. La normalización de los componentes contribuirá a reducir el tiempo improductivo.

32. Se debe medir el tiempo de atención. La respuesta a toda solicitud : debe ser inmediata.

33. Se deben fijar estándares o normas referidas al tiempo de atención : existen niveles de comparación internacional.

34. La puntualidad es uno de los valores empresariales, que los gerentes deben cultivar con mayor celo.

35. La velocidad es uno de los elementos del concepto “tiempo”, su necesidad y demanda han aumentado vertiginosamente.

36. El talento y la experiencia son indispensables en sistemas empresariales cada vez mas rápidos.

20/05/2009 01:48 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

PRINCIPIOS Y VALORES GERENCIALES

Tema de Analisis y Discusión enviado por Carla Vargas 

Los Principios y Valores en la labor gerencial cumplen una misión muy importante, los usamos diariamente como herramientas o enfoques gerenciales. Cada vez se van convirtiendo en una labor totalmente indispensable para el manejo de una empresa.

En el Perú éstos cobran aún más importancia debido a la falta de los mismos en nuestra sociedad, esto es automáticamente traspasado a nuestros trabajadores ya que son parte de la misma.

El criollismo en el Perú es la base de la falta de Valores y Principios en la empresa peruana. Se cree que el más vivo es el más inteligente pero estamos totalmente errados. Para difundir la práctica de Principios y Valores deberemos crear una cultura totalmente distinta donde la educación acerca de los mismos prime sobre todas las cosas.

Podríamos fundamentar con más de una razón por la cual los Principios y Valores deben cobrar la importancia que merecen, para esto citaremos las siguientes:

·         Los principios son básicos para el funcionamiento del área gerencial debido a que están siendo tomados como una herramienta que constituye las normas y reglas a seguir dentro de la empresa. 

·         Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters). 

·         Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan-García).

·         Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner).

Para que la empresa pueda funcionar de manera correcta se deberá trabajar en equipo y no individualmente como muchos creen. El trabajo en equipo no sólo aporta mayor cantidad de ideas sino que aporta una identidad y estilo propio a la empresa, los trabajadores son los protagonistas de los éstos. Y a su vez se genera la famosa Estrategia de Organización.

Y nos preguntamos que otorgan los Valores y Principios a la Estrategia de Organización de la empresa?

·         Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre cómo deben comportarse.

·         Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

·         Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

·         Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

·         Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización.

 Fuente: www.gestiopolis.com / www.wikipedia.com

19/04/2009 10:17 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

ASPECTOS IMPORTANTES EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Aspectos importantes en la gerencia de recursos
humano.
 

 

 

El presente  muestra los aspectos mas importantes considerados acerca de la Gerencia de Recursos Humanos, que como sabemos por definición se encargara de desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. El ensayo explica de los cinco temas mas importantes considerados a titulo personal en la Gerencia de Recursos Humanos. Estos puntos son:

 

a.     Planificación de los Recursos Humanos

b.    Análisis y Diseño del Trabajo

c.     Reclutamiento y Selección

d.    Evaluación y Revisión del Desempeño

e.     Administración de Sueldos y Salarios

 

Todos estos puntos están estrechamente ligados, como funciones básicas en la gerencia de recursos humanos es importante la planificación de los recursos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y de las metas de la organización, el análisis y diseño de puestos nos permite conocer las tareas y actividades de todos los puestos dentro de la organización, esto sirve como referencia a otras funciones de la gerencia de recursos humanos como el reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño y administración de sueldos. El reclutamiento y selección permite escoger, evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La evaluación y revisión del desempeño permite evaluar en dos aspectos: tanto al empleado para ver su desempeño y para la organización evaluando que tan bien se ha realizado la selección y como se encuentra el puesto. En cuanto administración de sueldos y salarios, esto representa un factor importante para motivar a los empleados.

El marco legal dentro de este contexto representa un factor muy importante para el desarrollo del recurso humano, de una nación y de la seguridad que implica ello, esto explicara en la parte final del trabajo en la parte de conclusiones realizando al final un análisis comparativo de cómo interviene este en la economía interna de un país.

 

 

 

Planificación de los Recursos Humanos


Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado para desempeñarlos.
La planificación de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
La planificación de los recursos humanos con la planificación estratégica van de la mano
 

A pesar que las funciones en la gerencia de recursos humanos son muy similares en los paises latinoamericanos y los estados unidos, existe una gran diferencia entre las leyes y su grado de cumplimiento de pais a pais. las leyes federales y las leyes de Puerto rico en particular favorecen al empleado en cuanto a los derechos que este tiene frente a empleador , es decir existe una seguridad en el trabajo de las personas eficientes, lo que esto genera una estabilidad económica permitiendo un nivel de vida superior , dado que por la misma seguridad en el empleo son sujetos a prestamos bancarios para mantener un nivel de vida adecuado moviendo la economía interna mediante el consumo interno. En el caso de los países latinoamericanos en particular el Perú el marco legal con respecto a la seguridad del empleo no se ha desarrollado de manera efectiva o es muy pobre, ya que en la fuerza trabajadora no existe estabilidad ni accesos a prestamos bancarios para tener un nivel de vida aceptable. Siendo el consumo interno precario.

Algunas Recomendaciones

  •  
    • En cuanto a la planificación de recursos humanos se deberá tener en cuenta la participación de todos los gerentes y supervisores de la organización para que en base al plan estratégico que tenga la organización, proyecten los recursos necesarios y las necesidades de la organización.
    • Los formatos de descripciones de puestos deberán de estar estandarizados, muchas veces refleja las necesidades de una organización y de la experiencia de quien lo redacto, las descripciones del puesto deben de ser escritas en términos claros y específicos.
    • La gerencia de recursos humanos debe de mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de puestos, ya que son de gran ayuda para el personal nuevo, así como desde el punto de vista legal es oportuno.
    • En las evaluaciones de desempeño, se deberá de tener especial cuidado en comunicar los resultados. Se debe aplicar el concepto de inteligencia emocional.
    • Al momento de entrevistar al candidato, se deberá tener cuidado con los términos discriminatorios ya que puede estar sujeto a malos entendidos y causar problemas a la compañía. Por ejemplo si una mujer esta embarazada, en la entrevista no se debe de tocar el tema, ya que puede ser considerado como discriminación.

ROSARIO REYES MARROQUIN

CODIGO 282025

Pablo Goycochea P.

www.wikilearning.com

16/04/2009 08:04 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA SEROTONINA Y LA TOMA DE DECISIONES

La serotonina determina el grado de impulsividad en nuestros comportamientos

Mantiene las respuestas sociales impulsivas bajo control, según un estudio

Científicos de la Universidad de Cambridge han demostrado por vez primera una relación entre la actitud impulsiva al tomar decisiones en entornos sociales y los niveles de serotonina en el cerebro. Ya se sabía que este neurotransmisor condiciona el comportamiento en sociedad, pero hasta la fecha no habían podido relacionarse directamente. Reduciendo el nivel de serotonina de voluntarios sanos mediante la dieta y sometiendo a éstos a un juego económico, se descubrió que los participantes con niveles bajos de serotonina en su organismo eran más reacios a aceptar las injusticias, a pesar de que éstas le reportasen algunos beneficios, sin considerar la posible ganancia. Por Yaiza Martínez

Una nueva investigación realizada por científicos de la Universidad de Cambridge, en el Reino Unido, ha conseguido por vez primera reunir pruebas de que el neurotransmisor llamado serotonina, que actúa como mensajero químico entre las células nerviosas, juega un papel esencial en la regulación de la impulsividad y agresividad en la toma de decisiones en entornos sociales.

La Universidad de Cambridge explica al respecto en un comunicado que los resultados de esta investigación vierten luz sobre algunos trastornos clínicos, como la depresión, los desórdenes obsesivo-compulsivos y la ansiedad severa, en los que son frecuentes los niveles bajos de serotonina en el organismo. Estos trastornos suelen a su vez estar asociados con dificultades sociales.

Reducir niveles artificialmente

Hace tiempo que se sabe que la serotonina juega un papel muy importante en el estado de ánimo, en la ansiedad, en el sueño, y en las conductas alimenticias y sexuales, además de regular las funciones neuroendocrinas y cognitivas de nuestro cuerpo. En el sistema nervioso central juega un papel importante en la inhibición del enojo o la impulsividad.

Desde hace tiempo, también, se había asociado la serotonina con ciertas actitudes en entornos sociales, pero su relación específica con la impulsividad había sido hasta ahora una cuestión controvertida. Aunque muchos especialistas habían teorizado acerca de esta relación, el estudio de los científicos de la Universidad de Cambridge ha demostrado que realmente existe un vínculo causal entre serotonina e impulsividad.

Los resultados de la investigación explicarían, por ejemplo, por qué algunas personas se vuelven más agresivas cuando no han comido. El aminoácido o molécula orgánica necesaria para que el cuerpo genere serotonina sólo se puede obtener de la comida y la dieta, por lo que los niveles de esta sustancia se reducen de manera natural cuando no comemos. Este mecanismo ha sido aprovechado por los científicos británicos en su experimento.

Los investigadores redujeron los niveles cerebrales de serotonina en voluntarios sanos durante un corto periodo de tiempo manipulando su dieta. Posteriormente usaron un juego conocido como “el juego del ultimátum” para observar las reacciones de estos individuos con bajos niveles de serotonina ante acciones injustas.

Juego del ultimátum

El juego del ultimátum es un juego económico experimental en el que dos partes interactúan de manera anónima y sólo una vez, por lo que la reciprocidad no es un problema. El primer jugador propone cómo dividir una determinada suma de dinero con el segundo. Si éste último rechaza la oferta, nadie obtiene nada. En cambio, si la acepta, el primer jugador obtiene lo que propuso y, el segundo, el resto.

En este juego, normalmente, los jugadores tienden a rechazar, alrededor de la mitad de las veces, aquellas ofertas que suponen menos de un 20-30% de la cantidad total, a pesar de que, con este rechazo, se quedan sin nada.

Sin embargo, con los niveles de serotonina más bajos de lo normal, la tasa de rechazo de las ofertas injustas por parte de los participantes se incrementó hasta el 80%, sin que a éstos les preocupara perder la recompensa que supone aceptar las ofertas, por nimias que fueran, explican los investigadores en Science. De hecho, los voluntarios no demostraron ningún cambio de humor, no siguieron un proceso básico de valoración de la recompensa ni mostraron una respuesta inhibitoria.

La científica Molly Crocket, co-autora del estudio, señaló en el comunicado de la Universidad de Cambridge que “estos resultados sugieren que la serotonina juega un papel fundamental en la toma de decisiones en entornos sociales, normalmente manteniendo las respuestas sociales impulsivas bajo control. Los cambios en la dieta y el estrés pueden ocasionar que los niveles de serotonina fluctúen, por lo que resulta importante comprender cómo estos cambios pueden afectar a nuestras decisiones cotidianas”.

Conseguir serotonina

Pero, ¿cómo podemos mantener unos niveles óptimos de serotonina en nuestro cerebro? Los especialistas señalan que consumiendo triptófano, que es un aminoácido esencial en la nutrición humana que promueve la liberación del neurotransmisor.

Alimentos ricos en triptófano son, por ejemplo, el pollo o el chocolate, aunque en general los niveles de serotonina en el organismo dependen de los niveles de azúcar en la sangre, y éstos pueden aumentarse también consumiendo, por ejemplo, harinas, que tienen un alto contenido en azúcar y, por tanto, pueden sustituir la tristeza, la angustia y el nerviosismo por alegría, sedación y felicidad.

Por otro lado, los niveles de serotonina también aumentan con el ejercicio físico, la vida al aire libre o las bebidas azucaradas. Con unos niveles óptimos se duerme mejor –la serotonina regula el reloj interno del organismo-, y también se tiene mejor memoria, porque este neurotransmisor ayuda a concentrarse y a recordar.

Por: Yaiza Martínez - Fuente - http://www.tendencias21.net
15/06/2008 09:19 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

GERENCIA BASADA EN VALORES

Enviado Por: Nancy Guevara

GERENCIA BASADA EN VALORES (GBV)

Una gerencia basada en el valor,constituye la herramienta mas poderosa que posee una empresa para medir e identificar las fuentes de su generación dentro de la compañía,pues permite la union entre las decisiones financieras y las estrategias de largo plazo de la compañía.Tambien se puede definir como un proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas alo largo de la organización, través del énfasis en los inductores de valor corporativo.

El objetivo fundamental decualquier empresa es satisfacer asus accionistas,empleados,directivos,clientes proveedores,aliados estratégicos;Por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.

La  GBV es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos,con la estrategia de desarrollo,con la medición del desempeño y la remuneración según estey finalmente,con la creación de valor.Para la gran mayoría de empresas,lo anterior requiere un cambio dramático de cultura organizacional,el cual genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas es el compromiso y apoyo a los directivos a la alta gerencia.

El cambio se inicia por la cabeza de la rganizacion,sin este apoyo y compromiso,se corre el riesgo de fracasar en la implementación del sistema.La mentalización en la generación de valor,una compañía solo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten mas que el costo de capital promedio invertido en la empresa.

El primer paso es considerar la maximización de  valor como el principal objetivo financiero para la empresa,las medidas tradicionales de la contabilidad,no son siempre buenas aproximaciones a la generación de valor.Pero adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los elemento claves lleva a la empresa solo hasta la mitad del camino.Los gerentes deben establecer procesos que involucren a todo los empleados en la necesidad de crear valor;segundo,traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales inductores de valor;Tercero,desarrllar planes de acción y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo;Cuarto,intrducir sistemas de medición de resultados y esquemas de compensación con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan las metas establecidas.

Estos cuatro procesos deben estar conectados en los niveles corporativos,de unidades de negocios y funcionales.Es evidente que las estrategias y los resultados operativos deben ser consistentes a todo lo largo y ancho de las organizaciones para que el objetivo de crear valor se cumpla.Las características que miden el estado corriente de la gerencia basada en valores en la organización:

El desempeño:Para mirar esta característica se debe medir,através del benchmarking,si el desempeño global de la empresa esta mejorando o no.

Lamentalidad:se debe observar,objetivamente,como se toman las deciciones,basados en que parámetros(operativos,financieros,de corto o largo plazo).

Entendimiento y compromiso:Se evalua que tanto comprmiso existe,en todos los niveles de la empresa,con el bienestar de la organización.Ademas,que tanto entiende la gerencia la parte operacional,para saber si podrá identificar mas adelante los inductores de valor.

Comunicación:Se debe evaluar si los planes y las estrategias,realizados en determinado nivel,son conocidos por toda la organización,además,si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.

Motivacion:Se debe analizar si los planes de compensación y los objetivos y metas trazados,motivan al personal para lacanzar una mayor productividad y mejores resultados,tanto a nivel operativo como administrativo.

Costo:Se tiene que evaluar si la implantación del sistema puede ocacionar elevado costos,lo cual va en contravía de la GBV,ya que este debe ser un proceso de bajo costo,que beneficie a la organzacion.

Estas condiciones deben ser evaluadas antes de tomar la decisión de involucrarse en la GBV, conociendo en que situación se esta,se podrá operacionalizar el sistema mas fácilmente.Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos los niveles,es un largo y complejo proceso que usualmente toma 2 años para ser implementado.Durante el primer año,el personal es entrenado para que aprenda a usar sus herramientas,especialmente los inductores del valor.El  segundo año sus conocimientos se hacen solidos y,cuando existen confianza en que realmente funciona a todos los niveles,se puede hablar de un esquema de compensación basada en la generación de valor.

Pasos claves para una implementación exitosa de la GBV:

-Contratar al mejor recurso humano disponible.

-Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas.

-Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien.

-Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensación variable.

Todas las virtudes de la empresas deben ser utilizadas plenamente,no solo se debe alentar alas empresas modernas el manejo tecnolgico,sino tambien el culto a tros valores como:justicia ,libertad,estilo,identidad,fe,etc.De esto depende ganarse el prestigio ,el respeto y el afan por una imitacion positiva.

23/05/2008 01:01 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

INNOVACION EN LA GERENCIA

Por: NORMAN MONTERO - FUENTE: GESTIOPOLIS.COM

 

Actualmente actuamos en un esquema globalizado, que supone la interacción de actividades económicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Ante esta realidad, que nos exige actuar, y un entorno que nos bombardea de información, y que cambia velozmente, es determinante provocar una reacción a todas estas señales. En general este proceso de reacción involucra un cambio. ¿Nos sumamos al cambio?, ¿cómo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?, ¿entramos en el juego de ganar?, ¿cómo jugamos? Todos los caminos indican que la mejor vía es innovar. Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos.

No sólo se trata de andar en él, en el ínterin. No sólo podemos caer sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces ¿cómo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego está formada por un bombardeo de períodos continuos de cambio, en los que nos sometemos a una serie de fuerzas tales como la globalización, el redimensionamiento de las empresas (fusiones, alianzas estratégicas, competencia, tecnología de la información), clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y procesos.

La reacción a estas fuerzas es innovar. Nuevamente, ¿cómo hacerlo exitosamente? Innovar no necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, porque la experiencia demuestra que muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Por lo tanto, el cambio hacia la innovación no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación.

Es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente
al mercado.

Tidd, Bessant y Pavitt (1997) afirma que la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el día tras día de la gerencia del negocio".

Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no sólo innovación tecnológica, sino también
cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver a la
innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que, como nos enseñó el profesor Horacio Viana en la Cátedra de Gerencia de la Innovación, encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un plan estratégico.

Estrategia: ¿dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.

Dotación de Recursos: asignarlos y hacer uso efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que
asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el
compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio y, por lo tanto, se asignen los recursos. Es importante, -y de allí la diferenciación de las empresas exitosas- hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.

09/05/2008 05:04 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

OBJETIVOS GENERALES DE LOS GERENTES

Por: Jaime Ariansen C. - Instituto de los Andes

¿CUALES SON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LOS GERENTES?

01. Obtener utilidad y bienestar.

02. Producir productos o servicios con garantía de calidad.

03. Ser competitivos en un mundo globalizado y liberal

04. Contribuir al desarrollo nacional, tener sentido social

05. Alcanzar prestigio y estabilidad, personal y empresarial.

06. Asegurar innovación y creatividad, entiéndase desarrollo.

10/04/2008 19:25 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA INTELIGENCIA SOCIAL

Por Yehxika Pérez   
 

La gerencia actual confronta la tarea de familiarizarse con el complejo entorno que lo rodea (procesos, ambiente, infraestructura, capital financiero, entre otras) y todo lo que comprende a las relaciones humanas que es el principal recurso de una organización, por lo tanto para atender las interacciones interpersonales y simultáneamente proporcionar soluciones a problemas de diversas índole es necesario que el líder sea inteligentemente sociable es decir que este pueda desenvolverse sensatamente en la empresa, punto clave debido a que su desempeño básicamente depende de cómo gestionar y mantener un adecuado control en su ambiente de trabajo proporcionando un clima organizacional receptivo, emotivo y estimulante para sus colaboradores.

En este sentido para que el gerente sea exitoso y obtenga los logros de la empresa, debe ser una persona con autodominio propio, equilibrada y un autocontrol fuerte para solventar aquellas situaciones que puedan causar ira, frustraciones, depresión, entre otras y en consecuencia no contagiárselas a los demás y viceversa teniendo así la capacidad de tranquilizarse, de razonar y por consiguiente de dirigir correctamente hacia el logro de los objetivos, ya que estos estados de ánimo negativos no son favorables y obstaculizan el desempeño eficaz de las tareas a realizar.

Se refiere a que el gerente debe tener carisma, amabilidad, simpatía, esa habilidad de dialogar, ser amigable, empático, preocupado, tener comprensión que hoy día exigen los trabajadores, que los escuche, que los tomen en cuenta y así poder expresarse libremente sin temor a represalias injustas sino más bien sentirse cómodo con la relación de jefe-subordinado, logrado establecer una comunicación afectiva entre ellos.

El líder debe mantener y reforzar cada día los lazos emocionales entre sus colaboradores y así se crearían actitudes de entusiasmo, de satisfacción personal con las actividades que se desempeñan ocasionando la productividad de las mismas y generando de antemano la rentabilidad de la empresa.

"La inteligencia social es una actitud que no solo implica conocer el funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas" (Daniel Goleman).

08/03/2008 03:18 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

QUE DEBEN CONOCER LOS GERENTES DEL ENTORNO

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes 

 

El medio ambiente en el que se desarrolla la empresa es fundamental y condicionará su actuación en diversas formas. Los principales elementos del entorno son:

01. El mercado, consumidores, proveedores, competidores.

02. La política, leyes, parámetros.

03. La economía.

04. Los recursos naturales.

05. El sistema financiero.

06. El sistema educativo.

07. La salubridad.

08. La ecología.

09. El sistema de transporte.

10. El sistema de comunicaciones.

11. Servicios básicos: luz, agua, etc.

12. La seguridad.

13. La tecnología.

14. El sistema comercial.

15. La idiosincrasia

16. La tradición

17. La identidad.

LA RE-EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS

Por: Chichí Páez  - http://www.gerenciaenaccion.com.ve/

"En unas cuantas décadas, la sociedad se ha reestructurado a sí misma: ha cambiado su visión del mundo, su concepción del crecimiento, sus valores básicos, su estructura social, económica y política, sus artes y sus instituciones clave"

Los estudiosos de la teoría organizacional y de acuerdo con la información histórica de la empresa moderna, desde la revolución industrial hasta nuestros días, y en concordancia al esclarecimiento pormenorizado de las tendencias más significativas de la gestión gerencial, han podido predecir -por medio de su capacidad de prospección- cómo el futuro de la industria, el comercio y el sector servicio está soportado en el nuevo paradigma del conocimiento como fuente productora de riqueza.

En la sociedad de la pasada era industrial se exigían productos y servicios a bajo precio. Las organizaciones desplegaron sus estrategias tras la búsqueda de la eficiencia de los procesos productivos (lo que se denominó: "la asonada de la productividad"), la mejora continua de las materias primas y el beneficio de las economías de escala derivadas de la producción en serie; mientras que en esta era del conocimiento coloca en primer lugar el valor agregado y cada día lo exige más.

En este proceso de "re-evolución" las empresas que fueron precursoras comprendieron la llegada de una nueva sociedad y buscaron un insumo dinámico (potente) que pudiera asegurarles la producción continua de valor agregado, así como también una gran capacidad de adaptarse eficazmente a los violentos y repentinos cambios del entorno mundial. Sin lugar a dudas intuyeron que en el conocimiento está el recurso buscado.

El éxito de estas corporaciones se ha debido a que han puesto de manifiesto que el conocimiento y la inteligencia son los factores determinantes de los productos y los servicios, y modificaron radicalmente su estilo de gestionar las mismas.

Existen nuevas reglas del juego empresarial que han nacido del nuevo paradigma del conocimiento y que están cambiando substancialmente la visión de futuro de los empresarios acerca de la administración de las organizaciones. Algunas de ellas son las siguientes: 1) la mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es producto del conocimiento y de la inteligencia; 2) la información es un insumo básico de la producción; 3) la tecnología ha alborotado la forma de cumplir la gestión; 4) la rapidez en la actuación es una nueva competencia gerencial; y 5) la innovación es una estrategia permanente de cambio.

Sin temor a equivocaciones todas estas nuevas normas del juego empresarial exigen un cambio radical en la conceptualización de las organizaciones. Las empresas que más rápidamente las asimilen podrán desarrollar más fácilmente sus respectivas ventajas competitivas, mientras aquéllas que las ignoren desaparecerán de los escenarios mundiales.

Cuando los productos (bienes o servicios) están basados en el conocimiento y en la inteligencia se modifica primordialmente la razón de ser de la empresa, por cuanto: 1) la percepción acerca del cliente cambia; 2) el significado pertinente al producto y su significado cambian; 3) los ciclos de vida de los productos se reducen drásticamente; 4) los costos de producción pasan a un segundo término; 5) la empresa juega con la variable tiempo; 6) el precio se tasa diferentemente (más objetiva y/o más subjetivamente); y 7) el desarrollo del capital intelectual se convierte en la base de cualquier estrategia empresarial.

La expresión "generación de valor agregado" vía conocimiento es equivalente a lo que algunas empresas japonesas llaman "chika", refiriéndose al valor basado en el conocimiento que se ha invertido en un producto, mientras que los norteamericanos utilizan la expresión "knowledge-value revolution" para hacer referencia a la transición en la valoración de los productos de una base material a una de conocimiento. Todas las expresiones concluyen en que el conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza para las organizaciones.

La generación de valor agregado vía conocimiento es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa provenientes de la inteligencia y la creatividad de la gente que utiliza la información como insumo básico. Existe, pues, una fuerte relación entre información y conocimiento.

Para finalizar, es bueno recordar que información es un conjunto de datos agrupados de tal modo que tienen significado y que éste es el conocimiento entrañado en la información.

04/11/2007 18:54 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA GERENCIA VISUAL

Por: César Ramos Parra

La gerencia visual consiste en "hacer visibles" ante todos los trabajadores de una organización o empresa los problemas que ocurren con frecuencia, los cuales pueden estar impidiendo el logro de las metas trazadas.  La gerencia visual es considerada además, el método más eficaz para suministrar información en la organización o empresa de una manera clara y perceptible, con la finalidad de que todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones en relación a los objetivos que se deben cumplir; más aún, es un poderoso instrumento para motivar al personal hacia el logro de los fines gerenciales.  

En fin, este instrumento proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio desempeño y al mismo tiempo exhiban los objetivos por ellos alcanzados, mediante la consolidación de procesos que le permiten a la organización o empresa avanzar hacia la excelencia corporativa.  Por otra parte, mediante la gerencia visual se identifican con rapidez las irregularidades organizacionales, causas y síntomas de los problemas, raíces específicas; una vez reconocidos todos estos factores, se deben ofrecer oportunidades de mejora de la situación para garantizar la no recurrencia de la irregularidad.  

Azmouz y otros autores de la gerencia moderna consideran importante tratar de dividir los problemas organizacionales o empresariales considerados "de calidad", en ocasionales y crónicos; los problemas ocasionales son los que se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente; mientras que los problemas crónicos, resultan difíciles de identificar, por tanto son difíciles de corregir.   Las posibles soluciones también se deben identificar y programar las acciones a seguir, luego se prueba la efectividad de la solución y se deben hacer los ajustes necesarios para llegar a una medida definitiva; además, la gerencia debe asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente.  

El objetivo final es asegurarse del mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado; este es un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención, siendo que de esta acción dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar en el proceso productivo.   Todo esto se deriva de que el hombre, en el transcurrir del tiempo, ha requerido de la observación directa para comprender los fenómenos naturales y así poder advertir el ambiente. En la actualidad, la observación de los fenómenos naturales ha recaído en la especialización científica-ambientalista, responsable de los estudios ambientales, que cada día atina en sus análisis, en la medida que han ido incorporando nuevas tecnologías; inclusive, con la invención de la internet, cualquier gerente empresarial puede saber de la evolución del ambiente y optimizar los procesos, productos y servicios de su organización o empresa. cesarramos@hotmail.com

18/10/2007 03:23 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

EL PERÚ ES UN PAÍS MUY RICO

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIALES DEL  ENTORNO NACIONAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes -jaimeariansen@hotmail.com

El Perú es un Pais muy rico, en medio de la economía neo-liberal mundial, por lo tanto tiene las mismas influencias del entorno internacional. Pero también tiene una serie de problemas que felizmente estamos superando y que son:

La crisis coyuntural. Debemos desterrar definitivamente este tipo de crisis casi permanente en la historia del Perú Republicano. Crisis inexplicable desde el punto de vista de nuestras grandes riquezas naturales:

La Pesca. Tenemos el mar más rico de la Tierra en cantidad y variedad de especies marinas.

La Minería. Es tradicional e histórica la frase  "Vale un Perú", por su inmensa riqueza en oro, plata, cobre, hierro, petróleo, gas, etc.

El Turismo. Tenemos un fabuloso legado histórico y natural,  que hacen del Perú un paraíso de mil posibilidades para el desarrollo del Turismo.

La Amazonía. Tenemos el bosque forestal más grande del mundo todavía inexplotado, esperando la inversión y el trabajo de empresarios peruanos.

Flora y Fauna excepcional.- Tenemos una gran variedad de exponentes únicos que logran la admiración del mundo entero y que nosotros debemos explotar racionalmente. Por ejemplo: alpaca, vicuña, algodón, cochinilla, papa, caña de azúcar, uña de gato, quinua, tarwi, café, espárragos, fresas, etc.

Entonces, si somos tan ricos: ¿Por qué hemos tenido numerosas crisis ?

La respuesta a esta interrogante fundamental para todos los  empresarios peruanos, es que la crisis ha sido generada por diversos factores que deben quedar en el pasado y ahora nos  toca a todos crear condiciones positivas que solucionen y anulen las características negativas que nos limitaron como son:

La inestabilidad.- El péndulo de la economía y del sistema político.- La falta de una adecuada identidad empresarial.- La pobreza, ocasiona niveles muy bajos de rendimiento.- La recesión, sueldos bajos y disminución del mercado.- La inflación, derrotada al fin, espero que para siempre.- La informalidad, ocasiona baja calidad de trabajo, competencia desleal, irresponsabilidad, impuntualidad.- La delincuencia y el terrorismo, delito, violencia, grandes gastos, tiempo y preocupación dedicados a la prevención.- La burocracia, falta de profesionalismo, favor político. http://groups.msn.com/lagerencia

12/09/2007 17:49 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

ENTORNO MUNDIAL DE LA GERENCIA

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIFICAS  DEL  ENTORNO MUNDIAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Violento desarrollo tecnológico. Que condiciona la necesidad de una muy fuerte inversión en investigación y desarrollo de productos y para el análisis de nuevas técnicas.

02. La gran velocidad del cambio. Cada día es menor el período de rentabilidad de una novedad y el éxito por la moda. la copia sofisticada y el espionaje industrial, condicionan la necesidad de confidencialidad, flexibilidad y versatilidad.

03. La competitividad del mercado. La economía neo-liberal imperante y las condiciones del mercado globalizado, han condicionado que cada día tengamos que enfrentarnos a competidores más eficientes y que presentan altas dosis de creatividad, calidad y bajo costo en sus productos.

04. Satisfacer las exigencias de los consumidores. El desarrollo de la "cultura del comprador" y las características de la sobreoferta condicionan una mayor demanda de garantía y calidad para todos los productos y servicios.

05. Mayor necesidad de recursos de capital. Nuevas máquinas y equipos, materiales y empaques sofisticados, personal altamente capacitado, publicidad y relaciones públicas, etc. son sólo algunas de las actividades que demandan un fuerte aporte de inversión de capital fresco. es muy difícil que una empresa sea tan rentable que financie, con sus excedentes, la necesidad de reconversión del presente.

06. El desarrollo del concepto de bienestar y libertad individual. Mayor calidad de vida con la producción  de los conceptos de autorrealización, solidaridad, respeto a los derechos humanos, coexistencia pacífica, etc. http://groups.msn.com/lagerencia

12/09/2007 17:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

TAREAS GERENCIALES

Principales Tareas de los Gerentes

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

 

01. Obtener información.

02. Planificar     

03. Tomar decisiones.

04. Organizar. 

05. Comprar.

06. Producir.

07. Vender.

08. Comunicar.

09. Registrar.

10. Dirigir.

11. Controlar.

12. Financiar.

13. Desarrollar.

14.  Investigar.

15. Motivar

12/09/2007 15:52 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

PARADIGMAS GERENCIALES

NUEVOS PARADIGMAS DE LA FUNCION GERENCIA.

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Equipo empresarial de alto rendimiento.

02. Interrelación absoluta.

03. La era de la información entra a una nueva dimensión.

04. Nuevo orden Geopolítico Internacional.

05. Nuevo ambiente en el local de las empresas.

06. Responsabilidad social y ambiental.

07. La Reingeniería de Trabajo.

08. El Liberalismo.

09. La Globalización.

10. La cultura de calidad.

12/09/2007 15:13 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

DEFINICIONES DE GERENCIA

¿QUÉ ES LA GERENCIA?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.

04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en  la habilidad de coordinar a sus integrantes.

05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

LOS VALORES GERENCIALES

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por: ERIKA ALFARO

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como "reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía".

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.

2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.

4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:

1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.

2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

5. Dan coherencia y "alma" (sentimientos) a la organización.

Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

Quigley ofrece los siguientes "consejos para los líderes" para el trabajo con los valores.

1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.

2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.

3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.

4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.

5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.

6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.

CONCLUSIONES. 1. No basta con "enunciar" los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La "atención al cliente" puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.

2. Para que los valores "operen" como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las "conductas observables" a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.

3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.

4. Los jefes deben ser "modelos", ejemplos en el cumplimiento de los valores.

Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos

11/09/2007 00:43 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

PETER DRUCKER

EL HOMBRE QUE INVENTÓ LA GERENCIA - ALEJANDRA PEPPER

 

Peter Drucker murió el 11 de noviembre del 2005, a los 95 años de edad. "El mundo sabe que él fue el mayor pensador de gerencia del siglo pasado", señaló Jack Welch, ex presidente de General Electric, tras la muerte de Drucker. "Fue el creador de la gerencia moderna", dijo Tom Peters, gurú gerencial. Y el cofundador de Intel, Andrew S. Grove, añadió: "Como muchos filósofos, hablaba en un lenguaje claro que le llegaba a los gerentes comunes. Por esto es que sus ideas han influenciado a tantas personas".

La historia de Peter Drucker es la historia de la gerencia. Es la historia del auge de la corporación moderna y de los gerentes que organizan el trabajo. Sin las ideas de Drucker es imposible imaginarse la propagación de corporaciones en todo el mundo. Pero también es la historia de su desencantamiento por el capitalismo, que parece premiar la codicia. Drucker estaba asqueado de la inmensa riqueza con la que eran premiados ejecutivos mediocres.

La historia de Drucker no es sólo un cuento. Lo reconozcamos o no, la organización y las prácticas gerenciales de hoy en día surgen en buena medida del pensamiento de Peter Drucker. Sus enseñanzas han dejado huella en todos los grandes líderes.

En un mundo de rápidas componendas, de malas explicaciones, de novedades y simplistas lecciones de PowerPoint, Drucker entendió que el trabajo de dirigir personas e instituciones está lleno de complejidades. Le enseñó a generaciones enteras de gerentes la importancia de elegir la mejor gente, de centrarse en las oportunidades y no en los problemas, de ponerse del lado del cliente, la necesidad de identificar nuestra ventaja competitiva, y de continuar refinándola. Drucker consideraba que el ingrediente esencial de cualquier empresa exitosa es la gente talentosa.

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 - 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.

10/09/2007 08:32 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LO NUEVO EN LA GERENCIA

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por :Roberto Segura

 

Reingeniería, lo nuevo en la gestion empresarial

Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.

La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar  ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.

La Reingeniería, trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones.  Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las ventas.

Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería".  Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país.  Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.  Hoy, al estar globalizados y con los constantes cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.

Algunos de ellos son:

1.Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos(hacia abajo por  supuesto).

2.Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos, sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.

3.Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.

4.No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  De nada sirve que usted haga una importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.Además, de esta manera reducirá costos de implementación.

5.Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro, o por tomar una determinada medida.

6.Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios, y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucho dinero,  por no saber que existe tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo menor. http://groups.msn.com/lagerencia

04/09/2007 23:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

CREAR VALOR EN EL LARGO PLAZO

Por: Luis J. Sanz

 

Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.

Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.

Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.

Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.

Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.

Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un  producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.

Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.

02/09/2007 22:15 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

CERO DEFECTOS

Por : Angiolina Sumaria

TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

A.-. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

  • Pleno involucramiento de la dirección
  • Administración profesional de la calidad
  • Programas originales

• Reconocimiento

B.- Cinco principios de la dirección por calidad

  • Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
  • No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
  • No existen ahorros al sacrificar la calidad .
  • La única medida de desempeño es el costo de calidad.
• El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos , similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención , hacer bien las cosas desde la primera vez.
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definió como sistema estándar  el medir Todo trabajo es un proceso.Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la "misión" de la empresa, cosa que en Perú no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: " Para que estamos aquí ".

Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:

  • "Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente"..

  • "El crecimiento es firme y con utilidades".

  • "Se anticipan las necesidades del cliente"..

  • "El cambio se planea y se aprovecha"..

  • "El personal está orgulloso de trabajar aquí"..

Los catorce pasos de Crosby

Paso 1. Compromiso en la dirección Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3. Medición En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la propuesta: "Para mi sólo la calidad total".

Paso 6. Acción correctiva Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

Paso 7. Planificar el día de cero defectos En el paso 9 se celebrará el "día de cero defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8. Educación del personal Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9. El día de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11. Eliminar las causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

FUENTE: http://www.wikilearning.com/teoria_de_phillip_b_crosby-wkccp-10913-10.htm

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Por: J.C PACHECO - Instituto de los Andes

El término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el CI. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un CI menor, pero mayor inteligencia emocional.

Estos dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa únicamente en el funcionamiento de la neocorteza, las capas de la parte superior, evolucionadas en tiempos más recientes. Los centros emocionales están más abajo, en la subcorteza, más antigua; la inteligencia emocional involucra estos centros emocionales, trabajando de común acuerdo con los intelectuales.

Entre los grandes teóricos de la inteligencia que señalaron esta diferenciación figura Howard Gardner, psicólogo de Harvard que, en 1983, propuso un modelo de "inteligencia múltiple"(1) ampliamente celebrado. En su lista de siete tipos de inteligencia se incluyen, no sólo las familiares aptitudes para lo verbal y las matemáticas, sino también dos variedades "personales": conocer el propio mundo interior y la habilidad social.

En 1990, dos psicólogos propusieron una amplia teoría de la inteligencia emocional; fueron Peter Salovey, de Yale, y John Mayer, que en la actualidad trabaja en la Universidad de New Hampshire (2). Otro modelo avanzado de inteligencia emocional fue el propuesto en los años ochenta por Reuven Bar-On, psicólogo israelita. (3) Y en años recientes, otros teóricos han propuesto variaciones de la misma idea.

Salovey y Mayer definían la inteligencia emocional en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. Si bien ellos han continuado puliendo la teoría, yo he adaptado ese modelo en una versión que me resulta muy útil para entender qué importancia tienen estos talentos en la vida laboral. Mi adaptación incluye estas cinco aptitudes básicas emocionales y sociales.

Conocimiento de uno mismo: Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.

Autorregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pso de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para preservar frente a los contratiempos y las frustraciones.

Empatía: Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

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26/07/2007 00:32 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

COMO DELEGAR EFECTIVAMENTE

Por: MARITTÉ MURRO VIVES - Instituto de los Andes

Los líderes tienden a tener bajo su mando, más caudal de trabajo del que ellos mismos pueden llevar a cabo. Necesitan delegar parte de este trabajo en otras personas. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los demás, es que otorga al líder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se encuentran involucrados los siguientes aspectos:

  • Complejas habilidades para la gestión
  • Oportunidades estratégicas
  • Desarrollo de la calidad y la productividad
  • Comunicación de la estrategia y visión de la empresa
• Desarrollo y formación del staff

Decidir que delegar
Si Ud. está en posición que requiere liderazgo estratégico, y está presionado por los tiempos, Ud. debe delegar tareas. Algunos tipos de trabajo que debe reconsiderar delegar serían:

  • Tareas repetitivas de tipo administrativo
  • Ciertas actividades técnicas y operativas
  • Tareas o proyectos para las cuales Ud. está menos calificado que alguno de sus colaboradores
  • Trabajos que impliquen una posibilidad de crecimiento para los empleados
• Tareas que diversifiquen la rutina laboral o que sean motivantes o que incrementen las habilidades grupales

Competencias para la delegación
Seleccionando el staff adecuado

No es una excusa culpar para no delegar culpar la calidad de personas con las que trabaja. Ud. los ha elegido o los ha aceptado. Si son demasiado incompetentes para hacer el trabajo, incluso con entrenamiento, debería deshacerse de ellos.
No importa que tan alto sea el potencial del equipo de personas sobre las cuales se delegarán tareas ellos, necesitan entrenamiento. Recuerde el circulo virtuoso del entrenamiento:

  • Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
  • Obtener un feedback o devolución del empleado
  • Hacer que el empleado haga el trabajo y observarlo
  • El empleado hace el trabajo y el líder le hace algunas preguntas
• El empleado hace el trabajo y realiza reportes

Comience delegando pequeñas tareas rutinarias y avance delegando tareas más complejas y vea como crece la confianza entre ambas partes. La tarea a delegar debe quedar bien clara.

Tanto el proceso de entrenamiento y la consecuente delegación de un tarea requieren de buenas competencias comunicacionales de ambas partes. Lo que está siendo delegado debe ser claramente definido, el responsable del entrenamiento debe explicar muy detalladamente lo que se tiene que hacer. Es necesario que el delegante esté siempre atento para prestar soporte cuando se lo requieran.

Resistirse a involucrarse demasiado en lo que el delegado esta haciendo. Si vienen a Ud. haciendo demasiadas preguntas, trate de no responder sino de ayudarlos a encontrar las respuestas. Su obligación es desarrollar la iniciativa de sus subordinados para que puedan lidiar con diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones, tal y como Ud. ha hecho en el pasado.

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26/07/2007 00:27 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LA GERENCIA EN EL PERÚ

Por Sylvia Ojeda - Instituto de los Andes

La Gerencia es una actividad difìcil en el Perù, y muy diferente al resto del mundo, pero no es imposible. La mayorìa de los empresarios peruanos se han hecho en la pràctica y las virtudes y carencias tienen que ver con ello. Un paìs se desarrolla o se subdesarrolla en funciòn a sus gobiernos, pero tambièn en funciòn a las capacidades de sus empresarios y trabajadores, y sobretodo al eficiente nivel gerencial con que se maneja una empresa. Esto nos lleva a tomar conciencia de un tema que es fundamental. La responsabilidad del Gerente de hacer un trabajo con un altìsimo nivel de calidad y la necesidad de hacerlas siempre mejor.

Los gerentes en nuestro paìs litigan diariamente con diferentes adversidades como:

1. La poca disponibilidad de acceso al crèdito.
2. La escacès de mano de obra de alta calidad.
3. Van a enfrentarse a mercados muy competitivos
4. Los altos impuestos de parte del estado.
5. A la informalidad
6. A la falta de seguridad ciudadana.


A pesar de las adversidades, pienso que en el Perù si es posible hacer empresa, siempre bajo la direcciòn de un gerente proactivo, con mucha fe en el trabajo, con muchìsimo confianza en sì mismo, con un alto nivel ejecutivo, y con excelentes cualidades como LIDER, que sepa enfrentarse a un un mercado competitivo y sobretodo con calidad humana, que lo ayude a comprender a los trabajadores, o a los llamados "clientes internos", que es lo màs valioso que posee una empresa.
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25/07/2007 23:45 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA GERENCIA

Por: Karla Vasquez del Castillo 

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esta definición de Gerencia tiene una serie de implicaciones, entre ellas podemos recalcar:

En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia. La significación de este acierto no puede ser subestimada. La característica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea tener algún grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera sistemática en el desempeño de las funciones que son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuación de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan día a día como innovar en su actuación cuando se le presente una situación novedosa en su experiencia.

En segundo lugar, la idea central del concepto de gerencia. Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras.

Finalmente, el mayor trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la organización, por ende podemos decir. que es imprescindible para su ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos.

Este es el concepto general de gerencia, pero si hablamos de la gerencia en el Perú específicamente, podemos llegar a la conclusión que la gerencia en nuestro país es singular a comparación de lo tradicional desarrollado en países del primer mundo, ya que un gerente en nuestro país debe enfrentar mayores desafíos que los gerentes de estos países como:

La ineficiencia, ya que muchas veces hay personas que por diversos motivos ocupan estos cargos sin tener la preparación correspondiente, ocasionando así problemas en su desempeño y problemas en la empresa, trayendo perdidas a esta y retrasándola en su evolución.

La identidad del personal con la empresa y con su país, desgraciadamente en nuestro país existe demasiado "criollismo" por decirlo de alguna manera, gran parte de las personas no se identifican o se sienten parte de su trabajo, o empresa, ocasionando así que a la primera oportunidad se cambie de empresa sin considerar lo que puede ocasionar a su empresa actual, o en su defecto pasar información de la empresa gracias a propuestas inescrupulosas que la competencia pudiera hacerle.

Los objetivos indefinidos, ya que debido a una economía inestable, no se puede trazar un plan de trabajo a largo ó mediano plazo, ocasionando dificultades en el desarrollo de la empresa.

También cabe mencionar que en nuestro país, los gerentes enfrentan una gran cantidad de dificultades al tratar de ejercer su puesto, desgraciadamente nuestro país pone muchas trabas para desarrollar una empresa, como la Sunat, los financiamientos con los bancos, etc. Y como si esto fuera poco, nuestros gerentes tienen que lidiar con ventas, cobranzas, problemas de personal, cobrar cuentas etc. Un sin número de cosas que le dificultan el buen desempeño de su labor.

FUNCIONES DE LA GERENCIA

Por: J.C. Pacheco

"En primer lugar, un gerente, establece objetivos. Determina cuáles deben ser los objetivos. Determina cuáles son las metas en cada área de objetivos. Decide qué debe hacerse para alcanzar esos objetivos. Hace efectivos estos objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para alcanzarlos.

"Segundo, el gerente organiza. Analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en unidades manejables y luego las vuelve a dividir en tareas manejables. Agrupa estas unidades y tareas en una estructura organizacional. Selecciona a las personas que manejarán estas unidades y que realizarán las tareas.

"En tercer lugar, el gerente motiva y comunica.
Arma un equipo con las personas responsables de las tareas. Lo hace por medio de las prácticas con las que trabaja. Lo hace en las propias relaciones que tiene con las personas con quienes trabaja. Lo hace mediante sus "decisiones sobre las personas" en cuanto a salarios, ubicación y promoción. Y lo hace por medio de la comunicación constante, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colegas.

"El cuarto elemento básico en el trabajo del gerente es la medición. El gerente establece parámetros - y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de cada individuo dentro de ella. Se asegura de que cada individuo tenga a su alcance mediciones centradas en el desempeño de la organización en su conjunto y que, al mismo tiempo, se centren en el trabajo individual y lo ayuden a llevarlo a cabo. Analiza, evalúa e interpreta el desempeño. Como en todas las demás áreas de su trabajo, comunica el significado de las mediciones y sus conclusiones a trabajadores, superiores y colegas.

"Finalmente, el gerente desarrolla a las personas, incluyéndose a él mismo."

LA GERENCIA Y LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Por: Yin Ling Rodriguez Jo   

En las épocas modernas disfrutamos del progreso de numerosos aspectos coherentes con las economías de la honestidad. El fidelizar los Clientes, es una de las estrategias principales de las compañías, es acabar con los paradigmas que se vivían anteriormente en las distintas gestiones de la empresa en donde las fallas del servicio generaban distintas inconformidades por parte del comprador.

Nos encontramos ante un moderno experimento de compañía en donde la utilidad se afianza si se obtiene una construcción de valor para el Cliente. Es un modelo de gestión que conlleva a que las estrategias se puedan concluir en la fidelización de los clientes y los empleados de las diferentes áreas de la organización.

El alcanzar el objetivo final de la perseverancia entre ambas partes; es el resultado de la correcta combinación de una serie de elementos que permiten mantener, retener, satisfacer y fidelizar a sus clientes y entender como el CRM puede agregar valor a su empresa y a sus clientes.

La gerencia de la relación del cliente es primordialmente la respuesta de la tecnología a la continua necesidad de las empresas de consolidar las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes son las soluciones tecnológicas para conseguir el desarrollo del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la habilidad de negocio centralizada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".

Las compañías deben intensificar el desarrollo de la ampliación de la organización como resultado de la concepción de una cultura orientada al servicio, visualizando esta estrategia como una gran ventaja competitiva a partir de necesidades y expectativas de los diferentes segmentos de los mercados atendidos al igual que generar prácticas que le permitan precisar el desarrollo de estrategias integrales de servicio a fin de lograr una mayor capacidad en un ambiente de cambio y ágil transformación de negocios.

Los líderes de las industrias se están concentrando en la forma de transformar su metodología de administración de los clientes. El mercadeo tradicional se basa en una funcionalidad estrecha, está siendo reemplazada por una nueva forma de CRM con mercadeo funcional entrecruzada. En los años recientes la metodología tradicional para el mercadeo ha sido cada vez más cuestionada.

Esta aproximación enfatizó la administración de los elementos clave combinados del mercadeo, como el producto, el precio, la promoción y el punto de venta dentro del contexto funcional del departamento de mercadeo.

La nueva aproximación de CRM que aunque reconoce los anteriores elementos, aún necesita ser dirigida; refleja la necesidad de crear un enfoque integrado interfuncional el mercadeo; uno que ponga énfasis tanto en mantener como en ganar clientes.

Por lo tanto, el enfoque es cambiar de una adquisición de clientes a una retención de clientes, y asegurar que las cantidades de tiempo adecuadas, el dinero y los recursos administrativos estén dirigidos hacia ambas tareas.

El nuevo paradigma de la CRM refleja un cambio del mercadeo tradicional, por lo que ahora se describe como "administración del cliente".

La adopción de CRM está siendo inyectada por un reconocimiento de que las relaciones a largo plazo con los clientes es uno de los activos más importantes en una organización, y de que es necesario desarrollar sistemas de información que les permitan la "propiedad del cliente". Una propiedad del cliente exitosa creará una ventaja competitiva y dará como resultado una mayor retención del cliente, así como un beneficio para la compañía.

Al reflexionar cómo se va a implementar Gerencia de la relación del cliente, la tecnología de la información tiene un papel central al permitir a las empresas extender sus beneficios a través del dirección en segmentos determinados del mercado y en los micro segmentos que hay dentro de éstos.

Ahora estamos en una nueva era de la mercadeo habilitada para la tecnología, lo cual implica impulsar las relaciones a través de su utilización. Los nuevos y poderosos métodos tecnológicos implican el uso de bases de datos, su configuración y explotación; esto, y la mercadeo de persona a persona está ayudando a las organizaciones a incrementar el valor del cliente y sus propios beneficios.

CUALIDADES PARA SER UN BUEN GERENTE

Por : Silvana Travaglini Vilogron

1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabrá mandar y ejercer la autoridad. 

2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión. 

3. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia. 

4. Que es recto y que tiene honor. 

5. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el ambiente laboral.

6. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capas de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

7. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.

8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.

9. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá generar capacidades de respuesta en la empresa.

10. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro, que implica trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos. 

http://groups.msn.com/lagerencia