Principales Tareas de los Gerentes
Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com
01. Obtener información.
02. Planificar
03. Tomar decisiones.
04. Organizar.
05. Comprar.
06. Producir.
07. Vender.
08. Comunicar.
09. Registrar.
10. Dirigir.
11. Controlar.
12. Financiar.
13. Desarrollar.
14. Investigar.
15. Motivar
NUEVOS PARADIGMAS DE LA FUNCION GERENCIA.
Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com
01. Equipo empresarial de alto rendimiento.
02. Interrelación absoluta.
03. La era de la información entra a una nueva dimensión.
04. Nuevo orden Geopolítico Internacional.
05. Nuevo ambiente en el local de las empresas.
06. Responsabilidad social y ambiental.
07. La Reingeniería de Trabajo.
08. El Liberalismo.
09. La Globalización.
10. La cultura de calidad.
¿QUÉ ES LA GERENCIA?
Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com
01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.
02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.
03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.
04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.
07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.
Por: ERIKA ALFARO
Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como "reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía".
Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:
1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.
2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.
3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.
4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.
5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.
¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:
1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.
2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.
3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.
4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.
5. Dan coherencia y "alma" (sentimientos) a la organización.
Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.
Quigley ofrece los siguientes "consejos para los líderes" para el trabajo con los valores.
1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.
2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.
3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.
4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.
5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.
6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.
CONCLUSIONES. 1. No basta con "enunciar" los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La "atención al cliente" puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.
2. Para que los valores "operen" como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las "conductas observables" a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.
3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.
4. Los jefes deben ser "modelos", ejemplos en el cumplimiento de los valores.
Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos
EL HOMBRE QUE INVENTÓ LA GERENCIA - ALEJANDRA PEPPER
Peter Drucker murió el 11 de noviembre del 2005, a los 95 años de edad. "El mundo sabe que él fue el mayor pensador de gerencia del siglo pasado", señaló Jack Welch, ex presidente de General Electric, tras la muerte de Drucker. "Fue el creador de la gerencia moderna", dijo Tom Peters, gurú gerencial. Y el cofundador de Intel, Andrew S. Grove, añadió: "Como muchos filósofos, hablaba en un lenguaje claro que le llegaba a los gerentes comunes. Por esto es que sus ideas han influenciado a tantas personas".
La historia de Peter Drucker es la historia de la gerencia. Es la historia del auge de la corporación moderna y de los gerentes que organizan el trabajo. Sin las ideas de Drucker es imposible imaginarse la propagación de corporaciones en todo el mundo. Pero también es la historia de su desencantamiento por el capitalismo, que parece premiar la codicia. Drucker estaba asqueado de la inmensa riqueza con la que eran premiados ejecutivos mediocres.
La historia de Drucker no es sólo un cuento. Lo reconozcamos o no, la organización y las prácticas gerenciales de hoy en día surgen en buena medida del pensamiento de Peter Drucker. Sus enseñanzas han dejado huella en todos los grandes líderes.
En un mundo de rápidas componendas, de malas explicaciones, de novedades y simplistas lecciones de PowerPoint, Drucker entendió que el trabajo de dirigir personas e instituciones está lleno de complejidades. Le enseñó a generaciones enteras de gerentes la importancia de elegir la mejor gente, de centrarse en las oportunidades y no en los problemas, de ponerse del lado del cliente, la necesidad de identificar nuestra ventaja competitiva, y de continuar refinándola. Drucker consideraba que el ingrediente esencial de cualquier empresa exitosa es la gente talentosa.
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 - 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.
Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.
Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia
Por :Roberto Segura
Reingeniería, lo nuevo en la gestion empresarial
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.
La Reingeniería, trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.
Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las ventas.
Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería". Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país. Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.
Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar. Hoy, al estar globalizados y con los constantes cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.
Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.
Algunos de ellos son:
1.Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos(hacia abajo por supuesto).
2.Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos, sino inversión y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.
3.Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.
4.No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. De nada sirve que usted haga una importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.Además, de esta manera reducirá costos de implementación.
5.Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro, o por tomar una determinada medida.
6.Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios, y se pueden analizar dentro del proyecto general.
La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucho dinero, por no saber que existe tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo menor. http://groups.msn.com/lagerencia
Por: Luis J. Sanz
Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.
Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.
Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.
Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.
Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.
Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.
Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.
Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.
Por : Angiolina Sumaria
A.-. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
• Reconocimiento
B.- Cinco principios de la dirección por calidad
Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos , similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención , hacer bien las cosas desde la primera vez.
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definió como sistema estándar el medir Todo trabajo es un proceso.Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la "misión" de la empresa, cosa que en Perú no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: " Para que estamos aquí ".
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:
"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente"..
"El crecimiento es firme y con utilidades".
"Se anticipan las necesidades del cliente"..
"El cambio se planea y se aprovecha"..
"El personal está orgulloso de trabajar aquí"..
Los catorce pasos de Crosby
Paso 1. Compromiso en la dirección Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del programa.
Paso 3. Medición En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la propuesta: "Para mi sólo la calidad total".
Paso 6. Acción correctiva Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos En el paso 9 se celebrará el "día de cero defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
FUENTE: http://www.wikilearning.com/teoria_de_phillip_b_crosby-wkccp-10913-10.htm