(05) R. HUMANOS

CONTRA EL TRABAJO INFANTIL

EP - Iberoamérica: Expertos buscan erradicar la explotación laboral infantil, que afecta a 17 millones en Iberoamérica

Expertos asistentes al II Encuentro Internacional Proniño que se celebra esta semana en Lima (Perú), organizado por Fundación Telefónica, coincidieron en defender el papel de las alianzas público-privadas con el objetivo de erradicar el trabajo infantil en América Latina, donde más de 17 millones de niños sufren explotación laboral.

"Un niño que trabaja no tiene la oportunidad de desarrollarse", indicó el viceministro de Educación peruano, Idel Vexler, en la jornada de inauguración de este seminario gratuito en el que se dieron cita cerca de 600 asistentes procedentes de 15 países latioamericanos.

Según Vexler, la solución a esta lacra requiere "una solución multisectorial" ya que, en su opinión, "es necesaria una política integral de inclusión social, económica, sanitaria y educativa". "Los niños deben ser incluidos en el sistema político de todos los países", añadió.

En la misma línea se expresó el director de la Oficina Subregional de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para los Países Andinos, José Luis Daza, que defendió que las aulas "son el lugar de los niños". "La lucha contra el trabajo infantil es una responsabilidad social", explicó.

La jornada inaugural finalizó con la firma de un convenio entre el Comité Directivo Nacional para la Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil (CEPETI) y Fundación Telefónica Perú para la colaboración a favor de la prevención y erradicación del trabajo infantil en este país. La firma del acuerdo contó con la presencia de presidente ejecutivo del Grupo Telefónica en Perú y Ecuador, Javier Manzanares, y el viceministro de Trabajo peruano, Jorge Villasante.

El Programa Proniño de la Fundación Telefónica (www.telefonica.es/pronino) se apoya en tres ejes estratégicos: la protección integral de los niños en situación de trabajo infantil; una enseñanza continuada y de calidad para estos menores, y un fortalecimiento de los agentes sociales y de las instituciones que deben formar parte del combate contra el trabajo infantil.

La iniciativa está presente en 13 países de Latinoamérica a través de 1.429 centros educativos. Hasta el 31 de marzo de este año, 65.951 niños se habían beneficiado de Proniño, y el objetivo de Telefónica es alcanzar los 100.000 beneficiarios a finales de este año. Además, la compañía trabaja directamente con 99 ONG de reconocido prestigio internacional en el desarrollo de este programa.

Tras la inauguración, el experto Bernardo Kliksberg impartió la conferencia ’Ética y responsabilidad del sector privado como aliado estratégico en la erradicación del trabajo infantil’.

A lo largo de estas dos jornadas se llevarán a cabo varias mesas redondas en las que se tratarán los avances en materia de prevención y erradicación del trabajo infantil entre las que destacan ’Avances de Latinoamérica en la implementación de políticas dirigidas a infancia y erradicación del trabajo infantil’, ’Responsabilidad Social Empresarial: Rol del Sector Privado para la prevención de la explotación económica infantil’, ’Medios e infancia’, ’Cosmovisión rural y trabajo infantil’, ’Políticas pública y promoción de la infancia’.

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EMPLEADOS DIFÍCILES

Empleados Difíciles Por: Juan Manuel Crespo - Al contratar o promover administradores y supervisores, se hace basándose en sus habilidades y en la calidad de su trabajo. Sin embargo muy pocos de ellos han tenido algún tipo de entrenamiento o capacitación en el área de manejo de personal.  Saber cómo dirigir a los trabajadores es importante, especialmente cuando se trata de empleados “difíciles”. Manejar a personas “difíciles” es un reto que muchos administradores y supervisores enfrentan hoy en día. Tal vez controlar a estas personas no sea posible, pero se puede controlar el ambiente en el que trabajan con la esperanza de “guiarlos” hacia un mejor rendimiento. Documentar todo. Si no está en papel es como si no hubiera pasado. Documentar inclusive cualquier tipo de seminario, entrenamiento o capacitación que el empleado reciba. Muchos administradores asumen que la documentación sirve para construir un caso para despedir o terminar a un empleado. No es así. Es en realidad para mostrar todo lo que se hizo para tratar de “rescatar” al empleado “difícil”. Tratar de evitar usar la palabra “Actitud”.  Al lidiar con personas “difíciles” ¿por qué evitar decir algo como, “Juan, no me gusta tu actitud”? Porque es demasiado subjetivo.  La idea es enfocarse en comportamiento específico o la calidad del trabajo. Es imperativo, al dirigir empleados difíciles, hacer sus metas y objetivos medibles, específicos, cuantificables y por escrito. Hay que proveer ejemplos específicos del comportamiento o calidad de trabajo que se espera del empleado, y hacerlo por escrito por supuesto. Es muy importante, como administrador o supervisor de un empleado “difícil”, hacer que sus metas y objetivos sean claros. Ser consciente de la forma en que uno se presenta. Al dirigir personal “difícil” hay que recordar que el administrador o supervisor es su modelo a seguir.  Hay que ser consciente del contacto visual, que no sea muy corto ni muy largo; también el tono de voz, que sea bajo y controlado; y el lenguaje corporal es muy importante también. Ser realmente claro y conciso al explicar las consecuencias si es que el empleado no mejora. Algo muy importante al tratar con empleados “difíciles” es no darles la oportunidad de decir que no se les avisó o que no sabían porque no les dijeron. Hay simples preguntas que nos pueden dar una mejor visión de lo que está causando que el empleado sea “difícil”. ¿Les gusta su trabajo? ¿Preferirían estar en otro departamento? ¿Hay algún tipo de problema personal del que debería estar al tanto? A pesar de que no es problema del administrador o supervisor saber qué pasa con el empleado fuera del trabajo, se vuelve su problema si es algo que está afectando el rendimiento en el trabajo. En conclusión, recordar ser objetivo no subjetivo, atacar el problema o el comportamiento pero no a la persona y, por supuesto, tener todo por escrito.

ETAPAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Enviado por: Sebastian Delgado - Es una serie de pasos que se siguen para la elección del personal mediante la utilización de diversas técnicas. - Definición operacional:   Variable Independiente     Dimensiones   Indicadores   Proceso de Selección de Personal     Reclutamiento Interno Externo     Análisis de Solicitudes     Verificación de datos.     Aspecto Ético     Comportamiento Anti ético       Investigación Laboral     Entrevista con ex jefe Antecedentes no penales     Entrevista     Preliminar De Selección Proceso de entrevista Tipos de entrevista     Pruebas y Test     Tipos de pruebas Clasificación de los test Validación de pruebas     Examen Médico     De Admisión Periódico     Entrevista Final     Descripción del nuevo puesto Documentos a entregar Decisión de contratar     Resultados y Retroalimentación     Personal contratado

EL APELLIDO DE LAS EMPRESAS

“Cuando trabajamos en alguna empresa importante, usamos el nombre de la misma para conseguir respuestas favorables y rápidas. ¿Qué haremos cuando no estemos más en esa empresa?”. Chichí Páez Usted ha tenido varias veces la oportunidad de usar su nombre para conseguir un contacto, negocio u oportunidad, pero generalmente agregando el apellido de su empresa. En el mundo corporativo en que vivimos, el “apellido organizacional” hace una gran diferencia. Cuando llama por teléfono a una empresa, lo primero que le preguntarán es “¿Gerardo..., ¿de dónde?”. No es lo mismo “Gerardo, gerente de Finanzas de empresa Prosperidad”, que “Gerardo” sin ese apellido. He visto casos dramáticos en los que el apellido organizacional llega a sobreponerse al nombre personal, y el sujeto termina cediendo su nombre a la empresa. Es más dramático cuando “Gerardo” es despedido de la empresa. Él tendrá que responder a la pregunta “¿De dónde?” y no tendrá “apellido” que mencionar. Antes, “Gerardo de la Prosperidad” era conocido, las puertas se le abrían, su contacto telefónico o por e-mail era respondido, la atención en el banco o con un proveedor era muy fácil. “Gerardo” era importante porque representaba a ese potencial de la “Prosperidad”. En síntesis, cuando “Gerardo” deba abandonar la empresa y presentarse en el mercado, su nombre vale muy poco y debe recurrir -muchas veces- a su ex apellido organizacional. “Soy Gerardo, ex gerente de Finanzas de la empresa Prosperidad”. Trate usted de incursionar en una financiera, banco o en una multitienda para pedir un crédito sin tener un apellido organizacional acompañado de una liquidación de sueldo. No pasarán unos minutos antes de ser declarado persona non grata. Esto llega al colmo cuando los clientes y proveedores no se acuerdan de usted, no le devuelven los recados y lo desconocen. Así como una empresa gasta muchos recursos en consolidar su marca, un profesional tiene que estar preocupado (o mejor, dedicado) por consolidar su nombre desde el primer momento en que comienza a trabajar (no importa dónde ni para quién). El nombre de cada uno de nosotros “es” y debe ser “una marca registrada”, bastando sólo mencionarlo para saber quién se es dentro del medio en el cual uno se maneje. Mejor si es en otros medios. En el Evangelio de San Juan está escrito que la primera providencia que Jesús de Nazaret (el más grande de todos los líderes: ¡dividió la historia en dos lonjas!) adoptó al iniciar su vida pública fue hacer que el pueblo creyera en su nombre. Los milagros llegaron después. La construcción de una carrera exige en estos tiempos la construcción de un nombre. Las personas exitosas, de las cuales me recuerdo, siempre comienzan una conversación con su propio nombre, sin utilizar su apellido organizacional, porque en su medio ya son conocidos por sus talentos y realizaciones. ¿Tienen esas personas un nombre porque son exitosas? ¿O son exitosas porque tienen un nombre? Un momento de indefinición en una carrera profesional es aquel período en que una persona se considera, al mismo tiempo, muy vieja para tentar y muy joven para desistir. Muchos atribuyen el desarrollo de su carrera a ser conocidos por su experiencia. Pero existe un malentendido en lo que se refiere a la experiencia. Muchos la traducen como años de trabajo en una empresa o función. Pero “experiencia” es lo que sobra en el mercado. Por eso es que (de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda) la experiencia vale poco. En realidad, muy poco y cada vez menos. No es lo mismo 20 años de experiencia que un año de experiencia repetido 20 veces. ¿Cuál es su caso? Ahora, la experiencia es medida por resultados en una empresa o en un emprendimiento. Quien pasa años haciendo lo mismo no adquiere experiencia. Adquiere óxido (negritas y subrayado por el autor de este espacio). Experiencia real es transformar conocimiento en resultados prácticos para sus objetivos. Si usted está pensando en crear un nombre que lo identifique, debe tratar de crear valor. Si está desde hace más de tres años en la misma actividad y todavía no sucede algo, eso es señal razonable de que nada va a suceder en los próximos tres años. Piense en eso. www.gerenciaenaccion.com.ve (*) El autor del escrito que ha servido como fuente para este texto (que se diferencia del original en algunos elementos) es Fernando Vigorena Pérez M.S. (director ejecutivo de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., USA)

NO PIERDA BUENOS TRABAJADORES

Por: Alvaro Monteverde

 

¿Tiene un plan para no perder a su gente clave?

 

Marco se va españa. Ya salio su contrato de trabajo y deja a sus jefes con la dificil tarea de encontrar un reemplazo para un puesto que considera indispensable. Tiene cuatro meses para ello, mientras obtiene su visa de trabajo. Pero la situacion pudo preverse.

 

Sergio Koremblit, socio de la consultora price waterhouse coopers (pwc), señala que lo primero  para diseñar una politica de retencion de talentos en las organizaciones es identificar sus "value drivers", en castellano, las actividades que sostienen el valor  de las organzaciones y lo preservan. Y, luego, identiicar a las personas que hacen esto sea posible. "No necesariamente estas personas se ubican en los puestos altos de la organizacion, sino que es una combinacion de puestos de altos ejecutivos, empleados de carrera y hasta obreros", comenta Koremblit. El consultor señala que en una organizacion de 700 personas, son 20 o 30 las consideradas claves en sus puestos. Pero, para empresas de menor tamaño, la cifra no se reduce proporcionalmente.

 

El siguiente paso tiene que ver con la investigacion para la actividad. "Hay que conocer profundamente a las personas, identificar sus motivaciones", asegura. ¿Por que? Porque, en funcion de estas motivaciones, se podra diseñar un plan de retencion ajustado a cada tipo de persona."Ya sabemos como se sentiran comprometidos y retenidos", asegura el consultor.

 

Para ello, PWC utiliza un enfoque en el que evalua cinco aspectos: si el poder motiva al trabajador; si es la influencia que tiene en otros; sus necesidades de desarrollo personal y profecional; su sentido de pertenencia a la organizacion; y sus necesidades economicas.

 

En base a esto, PWC encontro que los altos ejecutivos de una empresa, usada como ejemplo, buscaban sentido de pertenencia y oportunidades de desarrollo (pues ya tenian resultado del tema economico); que las gerencias de segunda linea buscaban adicionalmente a estos aspectos, una mejora monetaria; y , finalmente, que los puestos de menor jerarquia buscaban principalmente oportunidades de desarrollo.

 

PWC ha encontrado, en una muestra de 150 empresas peruanas ( la mayoria empresas grandes), que solo el 17%  de ellas tienen implementados procesos de retencion de talentos. Es decir, que ya estan listas para no perder a sus trabjadores claves. Ademas, un 22% de la muestras esta implementando procesos de retencion; mientras que le 17% estan evaluando su  implementacion, y un 44% no considera este tipo de procesos. Fuente: Diario El Comercio

DECALOGO DE UN BUEN LIDER

Por: José Luis Trechera

Integridad personal. - Un líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.

 

Visión. - El líder tiene debe ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo"

 

Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto. - Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante.

 

Trabajar en equipo. - Trabajar en equipo no es sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí que trabajar en equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo un “talante”, un estilo o conjunto de habilidades sociales.

 

Gestor. - Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable.

 

Desarrollar habilidades sociales. - Nos lo jugamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o modo de proceder que facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”

 

Capacidad de aprendizaje. - El líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.

 

Sentido del humor y posibilitar la creación de un clima o ambiente agradable. - El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno” de los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc.

 

Reconocer y valorar. - Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces sólo se presta atención a los fallos y difícilmente apreciamos los logros de las personas.

 

Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio. - Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” o “formateada” y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

DIRIGIENDO A LOS TRABAJADORES

Entrevista de: Patricia Valle Gamarra  al Ing. Daniel Garcia Carty encargado de producción de la Empresa Agroindustria AIB exportadora

(dirige entre 500 a 1,000 trabajadores por dia dependiendo la producción)

¿ CUAL CREE USTED QUE ES EL MEJOR METODO, AUTORITARIO O PATERNALISTA CUANDO UNO DIRIGE A UN CIERTO VOLUMEN DE TRABAJADORES'?

RPTA:

1° Cuando se dirige o se lidera un grupo de trabajo debes tener la respuesta a estas preguntas:

¿cómo se hace?, ¿por qué hacerlo así?, ¿para que se hace?, ¿cuáles son las metas o objetivos?; es decir se debe conocer todos los detalles de lo que se piensa realizar y lo que ello implica.

2° A los trabajadores se les debe dar respeto y hacerles saber cuales son sus derechos y obligaciones. Se les debe dar cierta confianza sin que esta llegue a sobrepasar los límites dentro y fuera del trabajo.

3° El que es cabeza de un grupo es que al final decide, en algunos casos puede escuchar las sugerencias de los demás ya sea colegas o personal a cargo, pero en otras el debe ser el que decide sin consultarlo con las personas a su cargo, pues por algo fue elegido responsable de un área o grupo de trabajo. Por ello antes de elegir a un responsable de un grupo de trabajo se debe tener en cuenta que esta persona posea las aptitudes y actitudes necesarias para el cargo que le piensa asignar.

Conclusión: no puedes llegar al extremo de ser paternalista pues una empresa exige resultados ni al extremo de totalmente autoritario pues hay ocasiones en que es importante escuchar las opiniones de otras personas.

LA SELECCIÓN DE TRABAJADORES

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

¿QUÉ SE ENTIENDE POR “SELECCION DE PERSONAL” EN UNA EMPRESA?

Es el proceso mediante el cual evaluamos en forma profesional a uno o más candidatos a un puesto de trabajo, con el objetivo de seleccionarlo e incorporarlo a nuestro plantel de trabajadores. Es una tarea:

01. Importante - 02. Compleja - 03. Del más alto nivel jerárquico

Cuyas decisiones no se deben delegar. De esta manera, con buenos trabajadores, resultado de una buena contratación, se podrá asegurar que existan buenas posibilidades para alcanzar los objetivos.

¿CUAL ES LA PRIMERA TAREA EN UN PROCESO DE SELECCION DE TRABAJADORES?

Lo primero que hay que hacer es determinar el puesto y para lograr este objetivo se necesita hacer lo siguiente:

01. Fijar los objetivos. - 02. Describir las funciones. - 03. Determinar el nivel tecnológico necesario. - 04. Establecer las cargas de trabajo. - 05. Medir el grado de esfuerzo y dificultad. - 06. Determinar el escenario de trabajo. - 07. Definir la jerarquía. - 08. Analizar las posibilidades de desarrollo. - 09. Presupuestar el puesto de trabajo.

 

¿SE DEBE DETERMINAR EL “TIPO” DE PERSONA QUE DEBE OCUPAR CADA PUESTO DE TRABAJO?

Definitivamente sí, esta es la segunda tarea básica en un proceso de selección de personal: describir a la persona ideal que debería ocupar cada uno de los puestos de trabajo en una empresa. Es importante definir previamente las siguientes características personales:

 

01. La formación personal. - 02. El intelecto. - 03. Los conocimientos. - 04. La formación profesional. - 05. Habilidades técnicas. - 06. Especialización. - 07. Habilidades analíticas. - 08. Sensibilidad. - 09. El carácter y la personalidad. - 10. La sociabilidad y la integración grupal. - 11. La experiencia. - 12. Confiabilidad. - 13. Vigor, aptitud para el trabajo. - 14. El estilo de liderazgo y supervisión. - 15. La creatividad. - 16. Las necesidades y expectativas económicas. - 17. Metas - 18. Independencia. - 19. La disposición para la comunicación. - 20. Los valores motivacionales. - 21. El rendimiento bajo presión (la constante actual). - 22. Limitaciones, viajes, sobretiempo, reubicación, etc.