PASIÓN POR SERVIR

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: Mihael Lazaro

Empowerment y Pasión por servir Moisés practicó ampliamente la delegación de autoridad a subordinados confiables, hace ya más de 3000 años. En Éxodo 18:19, 21-26 se explica que aunque tenía la máxima responsabilidad en la empresa, nombró hombres capaces para que se encargaran de los asuntos rutinarios, conservando así tiempo para dedicarlo a los asuntos estratégicos y decisiones de mayor peso. También utilizó este método para administrar más eficientemente el aparato militar y la organización sacerdotal, así como para la administración eficaz de justicia. (Números 3: 25,26, 30-32, 36,37;4:16; Jueces 2:16,18; Ruth 1:1). Técnicas como involucramiento del empleado y trabajo en equipo, son otras de las maneras como Moisés ejerció un liderazgo participativo desde hace tanto tiempo. Descubrió que de esta forma tanto los individuos como los equipos de trabajo logran mejores resultados.

Por otro lado, y más adelante en la historia bíblica, usted puede encontrar en Isaías 22:15 un concepto tan de moda hoy como el de pasión por servir.. Allí se habla del mayordomo, como aquel que está "a cargo de la casa" y ejerce su trabajo con sentido de propiedad. En Génesis 24:2 se hace referencia al empowermet, cuando se menciona la palabra hebrea mo-shel', que según la obra "Perspicacia" significa "uno al que se pone a administrar" o que "se le da poder para que administre".

Sobre el principio actual de otorgar facultad a los demás para que actúen y tomen decisiones con autonomía dentro de las normas previamente acordadas entre las partes, pueden citarse múltiples ejemplos Bíblicos. Es más, en cinco libros de la Biblia se habla expresamente del poderío que posee una persona determinada para ejecutar una acción o tomar una decisión. Esta expresión evoca la "facultad para actuar conforme a la autoridad que ha sido conferida por un poder superior".(Ver en las Escrituras Griegas Cristianas-Nuevo Testamento-Gálatas 2:8; Lucas 24:49 y Hechos 4:33).

Como nota interesante, es común entre los que estudian la Biblia aplicar el principio de que "para todo tengo la fuerza en virtud de Aquel que me imparte poder". Esto quiere decir que la actitud del que se siente apoderado es la de que "puedo actuar confiadamente con autoridad y autonomía porque se me ha otorgado el derecho y la autoridad para tomar decisiones bajo mi propia responsabilidad". (Filipénses 4:13

No se si Peter Drucker tomó en cuenta la Biblia como documental para su libro "Gerencia para el Futuro", o si Peter Block la consultó cuando escribía "Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest", en el que redefine el concepto de empowerment. Lo que sí se es que todos esos impactantes e "innovadores" planteamientos que han "revolucionado" el mundo empresarial en los años 90, y han hecho famoso a más de un ejecutivo por el mérito de aplicarlos con éxito en sus compañías, ya habían sido expuestos con sobrada anterioridad en las páginas de la Biblia.

Por ejemplo, la mayordomía o Stewardship que define Peter Block como fase superior al empowerment, es el sokjen' o "puesto de mayordomía" que se asignaba a los sirvientes ( o empleados) fieles y capacitados en la antigüedad judía. También pudiera ser el oikonómos o epítropos, términos que en las Escrituras Griegas Cristianas (Nuevo Testamento), se usan para designar al "hombre encargado" de la superintendencia sobre la casa, otros siervos, las propiedades y sobre otros asuntos comerciales.(Gálatas 4:1-3; Lucas 16:1-13). En todo caso, la Biblia plantea que la lealtad más allá del interés personal es el rasgó fundamental del quien siente "pasión por servir", del que se siente "apoderado", del "steward" o mayordomo. ¿ A caso no es esto lo mismo por lo que propugnan las teorías modernas del management?..(véase Tito 1:7,8; 1Corintios 4:12 y Mateo 24:45-47).

Asimismo, en las Escrituras no sólo encontramos la aplicación de lo que equivaldría a los conceptos actuales relacionados con el otorgamiento de poder de decisión (Mateo 28:18; 1 Pedro 2:16; Proverbios 11:14; Hebreos 5:14; Gálatas 6:5), sino que además pueden identificarse principios y modelos que recuerdan y dan solidez a los conceptos modernos de administración.

Por ejemplo, en la Biblia se usa el término griego oikonomián en Efesios 1:10, para referirse al sistema de administración de todos los recursos domésticos que será usado por Dios cuando establezca definitivamente Su Reino sobre la tierra en el futuro cercano. Fíjese, además en el parecido entre ésta expresión y la palabra castellana "economía".

Ese sistema de administración a que hace referencia el texto citado arriba, está basado en reglas y reglamentos que evocan las normas y principios que tan eufóricamente se promueven hoy mediante las teorías más "vanguardistas" respecto al estilo de gerencia de la llamada era del conocimiento. Dicho más claramente: El sistema de organización y administración bíblicos está fundamentado en el trabajo en equipo; el tener un propósito claro (misión) y una meta a largo plazo (visión) que sean tanto comprendidas como apoyadas por todos los miembros de la organización; la reducción de burocracia; la flexibilidad y adaptabilidad frente a situaciones cambiantes; la planificación estratégica; la sensibilidad con el mercado; la toma de riesgos calculados; el desarrollar la capacidad de innovación; la ubicación estratégica y uso correcto de recursos; la segmentación del mercado como estrategia mercadológica; el invertir en capacitación del personal y fomentar el desarrollo individual ,el transferir conocimientos y aprovechar el capital intelectual, el pactar alianzas estratégicas; el medir y dar seguimiento a resultados; el mejorar procesos de manera contínua; la dirección inteligente, así como muchos otros conceptos, métodos tan populares hoy en el management "moderno".

De hecho, ese sistema administrativo comenzó a gestarse a partir del año 33 de la Era Común, cuando Jesucristo crea la congregación cristiana, mientras Israel se encontraba dominada por el imperio romano y el clero religioso judío.

La administración patriarcal había dado paso a un tipo de gestión basado en el pacto de la ley en el año 1513 (a.C.) allá el monte Sinaí (Horeb). Esta a su vez había abierto paso en 1117 (a.C.) a una administración monárquica bajo reyes nombrados por profetas autorizados por Dios. En este modelo de gerencia, los administradores de los recursos domésticos de Israel combinaban sus estilos particulares de liderazgo con los preceptos y mandatos estipulados en el código de la ley. Se decía que los reyes que ocupaban la "alta gerencia" en éste período "se sentaban en el trono de Jehová"; así se mostraba el grado de poder y autoridad que poseían. Este tipo de gestión permaneció vigente hasta el año 607 (a.C.). En ese año el pueblo de Israel fue dividido y obligado a dispersarse, en lo que se conoce seguramente como "la diáspora".

La organización religiosa que había sido creada bajo la gestión del gerente Moisés continuaba usando el mismo modelo de administración basado en la ley. Por eso, durante todo el período que siguió al destierro del pueblo judío, y hasta el año 33 (E.C.), éste modelo religioso de administración dominó la vida de la época. Sin embargo, el sistema sacerdotal del Templo de Jehová, basado en la organización Teocráticadegeneró en una religiosidad dogmática, basada más en tradiciones que en los principios contenidos en la esencia de la Torá o ley mosaica. Esto influyó también el la cultura "corporativa" del pueblo judío bajo la gestión imperial romana, en la que eran comunes gobernantes locales esbirros que se enseñoreaban sobre sus subalternos y hacían uso del poder y la influencia del puesto de dirección que ostentaban sin tomar en cuenta las necesidades espirituales, de desarrollo y de participación "de la gente que hacia el trabajo", del pueblo. Esto incluía al clero judío y sus tendencias religiosas de la época, los fariseos y los escribas.

Durante todo ese oscuro período, y hasta el nacimiento del "cristianismo" en el año 33 (E.), la jerarquía, la complejidad y la formalidad en las relaciones entre gobernantes y gobernados, entre el clero religioso y los fieles, constituyeron el modelo clásico de administración o procedimiento gerencial. Una gran cantidad de ritos, procedimientos y leyes inflexibles, ahogaban la vida de la gente. Una intrincada maraña clerical y política normaba la realización de cualquier tarea o diligencia ciudadana. Puede decirse entonces que, aunque en la época todvía no se conocía el término, había mucha burocracia. http://groups.msn.com/lagerencia

JESÚS EL GRAN AGENTE DE CAMBIO

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: Michael Lazaro

Jesús: El Gran Agente de Cambio. Por otro lado, el modelo de gestión incorporado por Jesucristo el día de Pentecostés planteó no sólo un "cambio de cultura corporativa" para Israel, sino para todo el mundo hasta nuestra época. Pudiera hasta afirmarse que el cambio estructural y filosófico que introdujo en la religión y cultura judías constituyó el primer caso de reingeniería en la historia. Los esquemas de pensamiento, de organización, de relación interpersonal, de supervisión, de desarrollo de recursos humanos, de planificación, y de administración sufrieron un cambio radical bajo los nuevos preceptos y principios implantados por el Hombre Más Grande de Todos los Tiempos, Jesús el Cristo.

No hay dudas respecto a que este personaje de vida efímera, pero de influencia eterna cambió los tiempos y las sazones. Para decirlo de otra manera, lo que Jesús hizo fue cambiar los paradigmas de la história.

Por ejemplo, su Discurso de la Montaña</st1:PersonName> o Sermón del Monte (Mateo, Capítulos 5 al 7), no sólo es una joya literaria o una conmovedora pieza oratoria, sino que además constituye un documento que sienta precedentes sin par respecto a adquirir innovadoras maneras de ver el mundo, la administración y las relaciones humanas. Sus enseñanzas, sin dudas hicieron tambalear las cimientes mismas de la cultura tradicional y obsoleta de su tiempo. De igual forma, su incisiva insistencia por el cambio de actitud , así como sus innovadores métodos y técnicas para relacionarse con la gente y hacer que dieran más de sí mismos, aún hoy causan un impacto extraordinario. Sus dichos y enseñanzas mueven al cuestionamiento del estatus quo mental y actitudinal de la gente.

Jesús no sólo fue un gran guía espiritual. También era un gran organizador. Dejó establecido un eficiente patrón de organización totalmente diferente al conocido hasta ese momento. Su punto de vista acerca del cambio organizacional era de ruptura (pensamiento sin barreras). Nótese por ejemplo esta mentalidad de cambio en la siguiente frase que expresara para referirse a la sustitución del sistema judío por la nueva estructura de organización cristiana:

"Nadie corta un remiendo de una nueva prenda de vestir exterior y lo cose en una vieja prenda de vestir exterior; pero si lo hace, entonces el remiendo nuevo se arranca, y además, el remiendo de la prenda nueva no hace juego con la vieja". (Lucas 5:36)

¿No es esto acaso un principio de la reingenieria? Pero todavía hay más. Fíjese lo que sigue diciendo Jesús sobre re-ingenieria:

"Por otra parte, nadie pone vino nuevo en odres viejos; pero si lo hace, entonces el vino nuevo revienta los odres, y se vierte, y los odres se echan a perder. Pero el vino nuevo tiene que ponerse en odres nuevos".(Lucas 5:37,38). Es más, Jesucristo hasta hace referencia a la parálisis paradigmática o resistencia al cambio, cuando asegura: "Nadie que haya bebido vino añejo quiere el nuevo; por que dice: ‘El añejo es exquisito'". (Lucas 5:39). También da ánimo en cuanto a la inquietud respecto al futuro que usualmente acompaña a los de cambio: "Así que no os afanéis por el dia de mañana, porque el día de mañana traerá su propio afán" (Mateo 6:34, versión Reina-Valera Actualizada, 1989).

Jesús exhorta más bien a tener fe, es decir, la expectativa segura de las cosas venideras, aunque no se contemplen (Hebreos 11:1), y a hacer la parte que a uno le corresponde en el proceso. De esta manera tendremos éxito, no sólo para tener aguante en tiempos de cambio, sino para producir resultados de calidad que nos den mayor seguridad y permanencia: ".... Tal como ha sido tu fe, así suceda contigo...". (Mateo 8:13)   "...Conforme vuestra fe os será hecho" (Mateo 9:29, versión Reina-Valera Actualizada)

"Porque en verdad les digo: Si tienen fe del tamaño de un grano de mostaza, dirán a esta montaña: 'Transfiérete de aquí allá', y se transferirá, y nada les será imposible".(Mateo 17:20)

"‘Si Puedes! Todas las cosas son posibles para uno si tiene fe!'". (Marcos 9:23) "Por eso, nunca se inquieten ...Sigan buscando primero el reino y la justicia de [Dios], y todas las estas (otras) cosas les serán añadidas".(Mateo 6:31,33). La influencia de Jesús como agente de cambio fue tan trascendental, que cambió radicalmemte la manera de pensar de sus colaboradores, no solo de aquellos que trabajaron junto a él durante su gestión de tres años y medio como organizador y líder de la empresa del cristianismo, sino también en aquellos que vivieron décadas y hasta siglos después. Todos se convirtieron a sí mismos en agentes de cambio como su maestro.

Un ejemplo vivo de esto es la manera como Saulo de Tarso (Apóstol Pablo) enfoca el tema del cambio. En una de sus famosas cartas, contenidas en el Nuevo Testamento, Pablo describe con asombrosa exactitud la actitud correcta hacia el cambio y la mejor manera de cambiar. Dijo: "Y cesen de amoldarse este sistema de cosas; más bien, transfórmense rehaciendo su mente..." (Romanos 12:2)

Si comparamos esta exhortación con el esfuerzo actual de cambio cultural, tanto en lo organizacional como en lo actitudinal en las empresas modernas, no nos queda más que admitir que si éstas últimas no aplican el principio contenido en esta frase bíblica, estarán haciendo intentos fallidos por lograr resultados duraderos de cambio. La verdad contenida en las palabras de Pablo (quien se inspira en el enfoque del cambio verdadero que enseño Jesucristo, es impresionantemente simple: el verdadero cambio se produce desde adentro hacia afuera.

Para las organizaciones, esto significa que hasta que no hay conciencia interna de la necesidad de cambio por parte de la alta gerencia, es decir, "cambio de mentalidad administrativa", como lo plantea E. Deming, el cambio no se produce. Hay que tomar la responsabilidad de retar el pensamiento experto que dice que " si la manera como todo ha funcionado hasta ahora, como está diseñada la estrutura de la empresa, la forma como operan los procesos, los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, los métodos de supervisión y relaciones laborales con los empleados, los métodos y políticas, como tratamos a los cliente, está todo funcionando bien; ¿por qué cambiar?.

Para la organización, eta clase de resistencia al cambio representa lo que Pablo menciona de "amoldarse a este sistema de cosas". Si la organización quiere cambiar, tiene que "transformarse rehaciendo su mente", estableciendo una nueva filosofía gerencial que promueva una nueva misión o propósito que de sentido al esfuerzo, una nueva visión que fije la dirección y la meta a largo plazo, y sobre todo nuevos valores o declaración de principios que sean modelados o exhibidos por los líderes. Significa aceptar el compromiso de cambiar y transformar la organización desde dentro hacia afuera.

Para los individuos, las palabras citadas en Romanos 12:2 significan que a menos que uno esté dispuesto a modificar su viejo patrón de pensamiento, así como las creencias y esquemas de actuación que forman parte de nuestro paradigma, sustituyendo dicho patrón por nuevos valores, actitudes y principios que estén acordes con los de la organización de uno; a menos que se de dicha transformación interna, se insiste inclusive en teorías de nuestro tiempo, no habrá manifestación externa de cambio duradero. http://groups.msn.com/lagerencia

LOS INICIOS

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: ERIKA ALFARO

 

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre administración se remontan a los antiguos egipcios, extendiéndose hasta  las interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la administración y la organización en la antigüedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para la administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo.

Sin embargo, Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a la administración como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la experiencia.  En antigua Roma se encontró mayor reconocimiento de la función administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad  y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organización no se había registrado antes.

Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo. Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la civilización occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso de promoción desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructíferas  innovaciones administrativas.

Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la utilización de funciones de asesoría.

De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de administración en la civilización occidental. http://groups.msn.com/lagerencia

ADMINISTRACION: CIENCIA - TÉCNICA - ARTE

Instituto de los Andes - Panel: Administración

Por : ERIKA ALFARO

 

Podemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Como disciplina: es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso: comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

En este sentido, podríamos decir que:La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones. Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).

La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica. La administración es ciencia y técnica.

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. http://groups.msn.com/lagerencia

COMO SE DEBE MOTIVAR

Instituto de los Andes - Panel: Motivación

Por: Roberto Segura

 

Como debe motivar un gerente a sus empleados. En este punto es muy importante hablar antes de la motivación del gran problema en las empresas del mercado nacional, pues en Perú, existen mucho gerentes ineptos, los cuales confunden el hecho de administrar con el de gobernar, se creen todopoderosos, creen que los empleados y la empresa dependen de el, desatendiendo muchas veces sus verdaderas tareas dentro de la empresa que son las de administrar, dirigir, a la empresa y a los empleados, pero esto solo se puede llevar a cabo si el gerente interactúa mediante  un plan de recursos humanos con sus trabajadores para que estos se puedan sentir motivados.

Algunos de los principales problemas que trae consigo el hecho de tener a un gerente inepto dentro de la empresa son:

Confunden la acción de gerenciar con la de gobernar. - ·Siempre se muestran ocupados y carentes de tiempo. - ·Se muestran seguros ante su personal pero nerviosos ante sus supervisores. - ·No delegan funciones, dependen de su gente. - ·Son aduladores, serviles y exhibicionistas con sus jefes. - ·Para ellos siempre hay una crisis. - ·Es necio y obstinado.

La motivación puede ser definida como un proceso interno que influye en la dirección, persistencia y vigor en la conducta dirigida a una meta. Los métodos utilizados por los gerentes para motivar a sus trabajadores han evolucionado de acuerdo al desarrollo del pensamiento humano.

Funciones del gerente: ·El gerente debe supervisar y controlar estrechamente a los subordinados.- ·Debe dividir las tareas en operaciones sencillas, repetitivas y de fácil aprendizaje.- ·Debe establecer rutinas y procedimientos detallados de trabajo y ejecutarlos de una manera justa y firme a la vez..

Como Motivar a sus empleados: ·El gerente debe hacer que cada empleado se sienta útil  e importante.- ·Debe mantener informados a sus subordinados y escuchar las objeciones que hagan a los planes de el.- ·Debe permitir a los trabajadores ejercer un poco de auto dirección en asuntos rutinarios.- ·Debe utilizar los recursos humanos subutilizados, de esta forma ampliara la influencia de los subordinados, su auto dirección y autocontrol dará origen  a mejoras directas en la eficiente operación.- ·Debe crear un ambiente donde todos los miembros puedan contribuir según los limites de su capacidad.- ·Debe alentar la plena participación en asuntos importantes, ampliando continuamente la auto dirección y autocontrol de sus subordinados.

Pautas para una efectiva motivación: ·Cartas personales de felicitación. -Certificados y diplomas. - Reconocimientos públicos.- Exposiciones y charlas sobre logros obtenidos.- Viajes de estudios.- Reuniones de reconocimiento de la empresa.- Presentes recordatorios.- Cursos de extensión y capacitación técnicos y profesionales. - Reuniones sociales. - Premios económicos. - Paneles con fotografías (empleado del mes). - Visitas a sucursales, fabricas u otras divisiones de la empresa.- Asistencia a conferencias anuales sobre el proceso de mejoramiento de la calidad. - Artículos en los órganos internos de difusión y comunicación. - Informes públicos en paneles. - Agasajos a departamentos, áreas y secciones. - Reuniones con los altos directivos para analizar logros y avances obtenidos. - Invitaciones a conferencias técnicas. - Placas conmemorativas. - Becas de estudios para trabajadores. - Promoción y ascenso. - La satisfacción en el trabajo puede mejorar como un producto secundario del hecho de que los subordinados aprovechen al máximo sus recursos, y para esto necesitan estar  MOTIVADOS. http://groups.msn.com/lagerencia

LO NUEVO EN LA GERENCIA

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por :Roberto Segura

 

Reingeniería, lo nuevo en la gestion empresarial

Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.

La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar  ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.

La Reingeniería, trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones.  Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las ventas.

Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería".  Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país.  Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.  Hoy, al estar globalizados y con los constantes cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.

Algunos de ellos son:

1.Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos(hacia abajo por  supuesto).

2.Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos, sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.

3.Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.

4.No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  De nada sirve que usted haga una importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.Además, de esta manera reducirá costos de implementación.

5.Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro, o por tomar una determinada medida.

6.Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios, y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucho dinero,  por no saber que existe tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo menor. http://groups.msn.com/lagerencia

MOTIVAR ES INSPIRAR A LA GENTE

Instituto de los Andes - Panel: Motivación

POR: JC PACHECO

 

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.   Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.  

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos "comando y control", y acercarse a "aconsejar y acordar". Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.  

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal - cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.   Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.  

La motivación de los trabajadores - Hoy en día, los trabajadores son cada vez más autónomos y con intereses y responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos trabajadores, están cada vez más educados y más informados del mundo que les rodea y de las posibilidades que existen fuera de su empresa. También están más dispuestos a pedir explicaciones y justificaciones de sus jefes.  

La labor más importante de los directivos de la empresa es la motivación de los trabajadores de ella, de todos los niveles. He encontrado unas herramientas sobre la motivación y desmotivación de trabajadores que me parecen muy interesantes. Los elementos fundamentales para la motivación de los trabajadores incluyen:

Elegir la mejor persona para cada puesto. - Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor. - Entrenamiento continuo. - Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía. - Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al éxito de la empresa en general, escuchar e informar. - Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización para actuar de forma independiente. - Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad. - Enriquecer el trabajo al máximo. - Los elementos que llevan a la desmotivación de los trabajadores incluyen: - Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien. - Manteniendo secreto información crítica para el éxito del trabajo. - La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores. - Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores. - Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática. - Criticando en vez de críticas constructivas. - Reuniones poco productivas. - Objetivos poco claros. - Reglas innecesarias. - Permitir la política dentro de la empresa. - La inflexibilidad de los jefes.  

Los Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportación es importante dentro del trabajo de la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada trabajador ayudará a ajustar el mensaje que será más efectivo para su motivación y su satisfacción. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfacción y compromiso en el trabajo, aumentando la productividad.   También nos da ideas para compensar a los trabajadores, además del sueldo que, aunque está escrito para el mercado cabe pensar en estas cosas. http://groups.msn.com/lagerencia

CREAR VALOR EN EL LARGO PLAZO

Por: Luis J. Sanz

 

Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.

Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.

Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.

Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.

Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.

Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un  producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.

Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.