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Se muestran los artículos pertenecientes a Septiembre de 2007.

SAN AGUSTÍN

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

San Agustín (354 d. C - 431 d. C.) - San Agustín tomó parte en el principal debate de la época entorno al entendimiento entre la fe y la razón. Para San Agustín -nacido en Túnez y muerto en Hipona- tal debate no tiene justificación, puesto que las dos trabajan en pos de un mismo objetivo: la verdad. Para ello, la razón ayuda al hombre a conseguir la fe, la cual acabará por orientar e iluminar a la razón; para acabar, la razón contribuirá al esclarecimiento de los contenidos de la fe. Es decir: ¿Creo para entender, y entiendo para creer?.

La historia.- Es San Agustín uno de los primeros pensadores que se ocuparán de mirar la historia más allá de los simples hechos acaecidos. Con San Agustín comienza la interpretación de la historia.

La existencia divina.- Para San Agustín -heredero de la tradición filosófica de Platón, a quien recuperará para sus coetáneos- la existencia de Dios se demuestra desde el interior mismo de la persona. Para ello, parte de las ideas de inmutabilidad y necesidad, dos ideas que sólo pueden estar en la mente de Dios.

Así, las ideas eternas que capta el hombre las consigue por iluminación divina, verbigracia, Dios debe existir para iluminarnos o, de lo contrario, no podríamos tener nosotros estas ideas. Así, la iluminación es la ayuda de Dios para nuestro entendimiento. Fuente:mailxmail

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02/09/2007 07:21 gerencia Enlace permanente. (02) LA FILOSOFIA No hay comentarios. Comentar.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

Por: Hilda Chinguel

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.

Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:

    • Compensación equitativa y justa. 
    • Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
    • Determinación de niveles realistas de desempeño.
    • Creación de canales de capacitación y desarrollo.
    • Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
    • Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
    • Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
    • Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
    • Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
    • Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
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02/09/2007 09:37 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos  

Por: Hilda Chinguel

 

Las empresas están empezando a evaluar la implementación de un sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero vale la pena hacernos esta pregunta ¿Estamos preparados para llevar a las empresas hacia esta nueva modalidad?, Es necesario saber para llevar a cabo esta implementación qué cambios hay que hacer dentro de la organización.

El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la calidad de la producción y la competitividad empresarial.

Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos competentes como garantes de que ese proceso productivo e intercambio de mercancías se dé bajo las normas de calidad global.

El modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de los recursos humanos, permitiéndonos compararla con las normas ISO de la calidad.

En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prácticas de los Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que de un modo o de otro los distintos procesos o subsistemas de Recursos Humanos repercuten en la estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a "malograrla" cuando el personal no esta alineado a los objetivos de la empresa.

De ahí que surge en las empresas la necesidad de implementar la Gestión de Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con éxito los objetivos planteados.

La Gestión por competencias es un medio para tener éxito entiéndase como la mejor manera de lograr los objetivos, los procesos que se llevan a cabo en la empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al éxito, serán el vehículo para lograrlo.

La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el Reclutamiento y Selección, Análisis y Descripción de Puestos, Desarrollo y planes de Carrera, Entrenamiento y Capacitación, Planes de sucesión. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un departamento o sección como plan piloto.

¿COMPETENCIAS LABORALES?

La definición encontrada, "Es el conjunto de capacidades que permiten el desempeño satisfactorio en situaciones reales de trabajo, que pueden ser identificadas y evaluadas de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos."

De los métodos que existen para trabajar con el modelo de competencias laboral a continuación les presentamos dos de ellos:

DACUM: Describe lo que se debe hacer y saber - hacer del puesto de trabajo de manera clara y precisa. Se utiliza el Mapa Dacum para la descripción de puesto de trabajo a partir de las competencias y sub-competencias que lo conforman. También se desglosa los conocimientos generales y las habilidades, conductas del colaborador y las herramientas, equipos necesarios para ejecutar la tarea.

ANALISIS FUNCIONAL: Conjunto de comportamientos laborales básicos y genéricos requeridos. Es el punto de partida para la elaboración de Normas Técnicas de Competencia Laboral. Se requiere de un análisis profundo de las funciones que el área de aplicación realiza, obteniéndose como producto final un Mapa Funcional que contiene:

  1. Propósito Principal
  2. Función Clave
    • Sub-función Clave
    • Unidad de competencia
    • Elemento de competencia

Es importante señalar que el análisis funcional parte de funciones no de puestos de trabajo, de ocupaciones, de diagramas de proceso, de orden de tareas. Además no hace referencia a niveles jerárquicos, sino que únicamente toma en cuenta los resultados que se deben obtener para cumplir con el propósito planteado.

El sistema de Gestión de Recursos Humanos con enfoque de Competencias Laborales es una alternativa viable para cubrir los requerimientos de calificación de los colaboradores de la empresa y mejorar los niveles de productividad y competitividad en su conjunto, así como ampliar las posibilidades de inserción, desarrollo y permanencia de los colaboradores. Con el Sistema se busca mejorar la capacidad de la empresa y sus colaboradores, desarrollar estándares de competencia y mecanismos de evaluación y desempeño, a fin de lograr resultados efectivos y de calidad en sus funciones de vital importancia para la organización.

Asimismo, el sistema de gestión de Recursos Humanos deberá garantizar que sus acciones cumplan con las características de funcionalidad para la concertación entre el sector productivo y otros actores de la empresa, y que se cuenta con la autonomía y la flexibilidad operativa necesaria para asegurar la transparencia de los procesos y la calidad de los servicios y productos derivados del mismo.

El sistema se debe caracterizar por la permanente retroalimentación de los actores y agentes vinculados, lo que permitirá su mejora continua y la generación de la cultura de la calidad. Por ello, el Sistema de Gestión resulta de fundamental importancia para el cabal cumplimiento de los propósitos de la empresa reflejados en su Misión. Visión, y valores Empresariales. http://groups.msn.com/lagerencia

 

02/09/2007 09:45 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

CREAR VALOR EN EL LARGO PLAZO

Por: Luis J. Sanz

 

Los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado "deber de cuidado" (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que "los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía". De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa.

Estas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el "deber de lealtad" (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.

Cuando ambos deberes están alineados, es decir, cuando el interés de la compañía como un todo es el mismo que el interés de todos los accionistas, el problema consiste en determinar si la gerencia cumplió con su deber de cuidado. Para poder evaluar la gestión gerencial, los accionistas dependen de la información financiera suministrada por la misma gerencia, pero avalada por una compañía auditora. Ésta última certifica que la información presentada refleja la realidad de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, muchos accionistas no tienen ni el tiempo ni el conocimiento necesarios para analizar dicha información, por lo que en la práctica dependen de la opinión que analistas expertos emiten luego de revisarla y compararla contra sus pronósticos.

Por otra parte, cuando ambos deberes se contraponen, se hace necesario jerarquizarlos. La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de los componentes de la relación de confianza, según la tradición legal en la que se base. Por ejemplo, en los países anglosajones, que se rigen por el derecho común, las cortes usualmente le dan una mayor prioridad al derecho de lealtad de los accionistas. Es decir, una violación al deber de lealtad se considera más importante que el cumplimiento del deber de cuidado. Mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, sucede lo contrario, el deber de cuidado se considera más importante que el de lealtad. Claramente, la categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales.

Pero hasta aquí solo hemos hablado de los deberes de la gerencia para con sus accionistas. ¿Es qué acaso la gerencia no tiene también un deber para con sus clientes, acreedores, empleados y proveedores, así como para con la comunidad y el país? Si bien es cierto que los accionistas arriesgan su capital al invertir en la empresa, es claro que otros agentes relacionados (stakeholders) poseen un interés en ella. Por ejemplo, los clientes desean una empresa que venda productos confiables y que no desaparezca mañana; los acreedores quieren una empresa que pague puntualmente sus deudas; los empleados una fuente de trabajo bien remunerado; los proveedores un comprador justo y seguro en el largo plazo; la comunidad y el país una compañía comprometida con el desarrollo sustentable. El problema estriba en que no siempre es posible complacer a todo el mundo. Por lo tanto, es muy posible que la gerencia tenga que establecer prioridades. El presente artículo explora éstas ideas, teniendo como objetivo la maximización del valor de la empresa en el largo plazo.

Crear Valor en el Largo Plazo. Una empresa crea valor cuando vende un  producto o servicio que es valorado por sus clientes a un monto mayor al costo asignado por los proveedores y empleados a los materiales y mano de obra utilizados en su producción, respectivamente. El valor de la compañía es simplemente el valor de mercado de largo plazo de la suma de esa corriente de beneficios.

Ahora bien, en lugar de envolvernos en estériles discusiones acerca de sí los accionistas deben tener una mayor importancia que los acreedores, empleados, proveedores, etc., es mejor centrarnos en como puede la compañía obtener el mayor provecho de los recursos limitados con que cuenta la sociedad. En general, una compañía tratando de maximizar su valor total de mercado en el largo plazo también maximiza el valor de los recursos de la sociedad. Cuando una empresa adquiere insumos (incluyendo mano de obra) para producir una unidad adicional, incrementa el beneficio social en al menos su utilidad.

02/09/2007 22:15 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

MOTIVAR ES INSPIRAR A LA GENTE

Instituto de los Andes - Panel: Motivación

POR: JC PACHECO

 

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.   Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.  

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos "comando y control", y acercarse a "aconsejar y acordar". Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.  

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal - cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.   Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.  

La motivación de los trabajadores - Hoy en día, los trabajadores son cada vez más autónomos y con intereses y responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos trabajadores, están cada vez más educados y más informados del mundo que les rodea y de las posibilidades que existen fuera de su empresa. También están más dispuestos a pedir explicaciones y justificaciones de sus jefes.  

La labor más importante de los directivos de la empresa es la motivación de los trabajadores de ella, de todos los niveles. He encontrado unas herramientas sobre la motivación y desmotivación de trabajadores que me parecen muy interesantes. Los elementos fundamentales para la motivación de los trabajadores incluyen:

Elegir la mejor persona para cada puesto. - Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor. - Entrenamiento continuo. - Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía. - Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al éxito de la empresa en general, escuchar e informar. - Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización para actuar de forma independiente. - Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad. - Enriquecer el trabajo al máximo. - Los elementos que llevan a la desmotivación de los trabajadores incluyen: - Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien. - Manteniendo secreto información crítica para el éxito del trabajo. - La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores. - Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores. - Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática. - Criticando en vez de críticas constructivas. - Reuniones poco productivas. - Objetivos poco claros. - Reglas innecesarias. - Permitir la política dentro de la empresa. - La inflexibilidad de los jefes.  

Los Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportación es importante dentro del trabajo de la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada trabajador ayudará a ajustar el mensaje que será más efectivo para su motivación y su satisfacción. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfacción y compromiso en el trabajo, aumentando la productividad.   También nos da ideas para compensar a los trabajadores, además del sueldo que, aunque está escrito para el mercado cabe pensar en estas cosas. http://groups.msn.com/lagerencia

03/09/2007 22:02 gerencia Enlace permanente. (06) MOTIVACION No hay comentarios. Comentar.

LO NUEVO EN LA GERENCIA

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por :Roberto Segura

 

Reingeniería, lo nuevo en la gestion empresarial

Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.

La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar  ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos.

La Reingeniería, trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones.  Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las ventas.

Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería".  Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país.  Es por ello que las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.  Hoy, al estar globalizados y con los constantes cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos.

Algunos de ellos son:

1.Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos(hacia abajo por  supuesto).

2.Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos, sino inversión y no se deben tocar.  Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.

3.Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.

4.No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.  De nada sirve que usted haga una importante inversión en tecnología para un área de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes.Además, de esta manera reducirá costos de implementación.

5.Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro, o por tomar una determinada medida.

6.Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios, y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucho dinero,  por no saber que existe tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo menor. http://groups.msn.com/lagerencia

04/09/2007 23:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

COMO SE DEBE MOTIVAR

Instituto de los Andes - Panel: Motivación

Por: Roberto Segura

 

Como debe motivar un gerente a sus empleados. En este punto es muy importante hablar antes de la motivación del gran problema en las empresas del mercado nacional, pues en Perú, existen mucho gerentes ineptos, los cuales confunden el hecho de administrar con el de gobernar, se creen todopoderosos, creen que los empleados y la empresa dependen de el, desatendiendo muchas veces sus verdaderas tareas dentro de la empresa que son las de administrar, dirigir, a la empresa y a los empleados, pero esto solo se puede llevar a cabo si el gerente interactúa mediante  un plan de recursos humanos con sus trabajadores para que estos se puedan sentir motivados.

Algunos de los principales problemas que trae consigo el hecho de tener a un gerente inepto dentro de la empresa son:

Confunden la acción de gerenciar con la de gobernar. - ·Siempre se muestran ocupados y carentes de tiempo. - ·Se muestran seguros ante su personal pero nerviosos ante sus supervisores. - ·No delegan funciones, dependen de su gente. - ·Son aduladores, serviles y exhibicionistas con sus jefes. - ·Para ellos siempre hay una crisis. - ·Es necio y obstinado.

La motivación puede ser definida como un proceso interno que influye en la dirección, persistencia y vigor en la conducta dirigida a una meta. Los métodos utilizados por los gerentes para motivar a sus trabajadores han evolucionado de acuerdo al desarrollo del pensamiento humano.

Funciones del gerente: ·El gerente debe supervisar y controlar estrechamente a los subordinados.- ·Debe dividir las tareas en operaciones sencillas, repetitivas y de fácil aprendizaje.- ·Debe establecer rutinas y procedimientos detallados de trabajo y ejecutarlos de una manera justa y firme a la vez..

Como Motivar a sus empleados: ·El gerente debe hacer que cada empleado se sienta útil  e importante.- ·Debe mantener informados a sus subordinados y escuchar las objeciones que hagan a los planes de el.- ·Debe permitir a los trabajadores ejercer un poco de auto dirección en asuntos rutinarios.- ·Debe utilizar los recursos humanos subutilizados, de esta forma ampliara la influencia de los subordinados, su auto dirección y autocontrol dará origen  a mejoras directas en la eficiente operación.- ·Debe crear un ambiente donde todos los miembros puedan contribuir según los limites de su capacidad.- ·Debe alentar la plena participación en asuntos importantes, ampliando continuamente la auto dirección y autocontrol de sus subordinados.

Pautas para una efectiva motivación: ·Cartas personales de felicitación. -Certificados y diplomas. - Reconocimientos públicos.- Exposiciones y charlas sobre logros obtenidos.- Viajes de estudios.- Reuniones de reconocimiento de la empresa.- Presentes recordatorios.- Cursos de extensión y capacitación técnicos y profesionales. - Reuniones sociales. - Premios económicos. - Paneles con fotografías (empleado del mes). - Visitas a sucursales, fabricas u otras divisiones de la empresa.- Asistencia a conferencias anuales sobre el proceso de mejoramiento de la calidad. - Artículos en los órganos internos de difusión y comunicación. - Informes públicos en paneles. - Agasajos a departamentos, áreas y secciones. - Reuniones con los altos directivos para analizar logros y avances obtenidos. - Invitaciones a conferencias técnicas. - Placas conmemorativas. - Becas de estudios para trabajadores. - Promoción y ascenso. - La satisfacción en el trabajo puede mejorar como un producto secundario del hecho de que los subordinados aprovechen al máximo sus recursos, y para esto necesitan estar  MOTIVADOS. http://groups.msn.com/lagerencia

ADMINISTRACION: CIENCIA - TÉCNICA - ARTE

Instituto de los Andes - Panel: Administración

Por : ERIKA ALFARO

 

Podemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Como disciplina: es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso: comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

En este sentido, podríamos decir que:La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones. Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).

La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica. La administración es ciencia y técnica.

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. http://groups.msn.com/lagerencia

LOS INICIOS

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: ERIKA ALFARO

 

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre administración se remontan a los antiguos egipcios, extendiéndose hasta  las interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la administración y la organización en la antigüedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para la administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo.

Sin embargo, Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a la administración como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la experiencia.  En antigua Roma se encontró mayor reconocimiento de la función administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad  y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organización no se había registrado antes.

Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo. Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la civilización occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso de promoción desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructíferas  innovaciones administrativas.

Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la utilización de funciones de asesoría.

De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de administración en la civilización occidental. http://groups.msn.com/lagerencia

05/09/2007 00:09 gerencia Enlace permanente. (02) LA FILOSOFIA No hay comentarios. Comentar.

JESÚS EL GRAN AGENTE DE CAMBIO

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: Michael Lazaro

Jesús: El Gran Agente de Cambio. Por otro lado, el modelo de gestión incorporado por Jesucristo el día de Pentecostés planteó no sólo un "cambio de cultura corporativa" para Israel, sino para todo el mundo hasta nuestra época. Pudiera hasta afirmarse que el cambio estructural y filosófico que introdujo en la religión y cultura judías constituyó el primer caso de reingeniería en la historia. Los esquemas de pensamiento, de organización, de relación interpersonal, de supervisión, de desarrollo de recursos humanos, de planificación, y de administración sufrieron un cambio radical bajo los nuevos preceptos y principios implantados por el Hombre Más Grande de Todos los Tiempos, Jesús el Cristo.

No hay dudas respecto a que este personaje de vida efímera, pero de influencia eterna cambió los tiempos y las sazones. Para decirlo de otra manera, lo que Jesús hizo fue cambiar los paradigmas de la história.

Por ejemplo, su Discurso de la Montaña</st1:PersonName> o Sermón del Monte (Mateo, Capítulos 5 al 7), no sólo es una joya literaria o una conmovedora pieza oratoria, sino que además constituye un documento que sienta precedentes sin par respecto a adquirir innovadoras maneras de ver el mundo, la administración y las relaciones humanas. Sus enseñanzas, sin dudas hicieron tambalear las cimientes mismas de la cultura tradicional y obsoleta de su tiempo. De igual forma, su incisiva insistencia por el cambio de actitud , así como sus innovadores métodos y técnicas para relacionarse con la gente y hacer que dieran más de sí mismos, aún hoy causan un impacto extraordinario. Sus dichos y enseñanzas mueven al cuestionamiento del estatus quo mental y actitudinal de la gente.

Jesús no sólo fue un gran guía espiritual. También era un gran organizador. Dejó establecido un eficiente patrón de organización totalmente diferente al conocido hasta ese momento. Su punto de vista acerca del cambio organizacional era de ruptura (pensamiento sin barreras). Nótese por ejemplo esta mentalidad de cambio en la siguiente frase que expresara para referirse a la sustitución del sistema judío por la nueva estructura de organización cristiana:

"Nadie corta un remiendo de una nueva prenda de vestir exterior y lo cose en una vieja prenda de vestir exterior; pero si lo hace, entonces el remiendo nuevo se arranca, y además, el remiendo de la prenda nueva no hace juego con la vieja". (Lucas 5:36)

¿No es esto acaso un principio de la reingenieria? Pero todavía hay más. Fíjese lo que sigue diciendo Jesús sobre re-ingenieria:

"Por otra parte, nadie pone vino nuevo en odres viejos; pero si lo hace, entonces el vino nuevo revienta los odres, y se vierte, y los odres se echan a perder. Pero el vino nuevo tiene que ponerse en odres nuevos".(Lucas 5:37,38). Es más, Jesucristo hasta hace referencia a la parálisis paradigmática o resistencia al cambio, cuando asegura: "Nadie que haya bebido vino añejo quiere el nuevo; por que dice: ‘El añejo es exquisito'". (Lucas 5:39). También da ánimo en cuanto a la inquietud respecto al futuro que usualmente acompaña a los de cambio: "Así que no os afanéis por el dia de mañana, porque el día de mañana traerá su propio afán" (Mateo 6:34, versión Reina-Valera Actualizada, 1989).

Jesús exhorta más bien a tener fe, es decir, la expectativa segura de las cosas venideras, aunque no se contemplen (Hebreos 11:1), y a hacer la parte que a uno le corresponde en el proceso. De esta manera tendremos éxito, no sólo para tener aguante en tiempos de cambio, sino para producir resultados de calidad que nos den mayor seguridad y permanencia: ".... Tal como ha sido tu fe, así suceda contigo...". (Mateo 8:13)   "...Conforme vuestra fe os será hecho" (Mateo 9:29, versión Reina-Valera Actualizada)

"Porque en verdad les digo: Si tienen fe del tamaño de un grano de mostaza, dirán a esta montaña: 'Transfiérete de aquí allá', y se transferirá, y nada les será imposible".(Mateo 17:20)

"‘Si Puedes! Todas las cosas son posibles para uno si tiene fe!'". (Marcos 9:23) "Por eso, nunca se inquieten ...Sigan buscando primero el reino y la justicia de [Dios], y todas las estas (otras) cosas les serán añadidas".(Mateo 6:31,33). La influencia de Jesús como agente de cambio fue tan trascendental, que cambió radicalmemte la manera de pensar de sus colaboradores, no solo de aquellos que trabajaron junto a él durante su gestión de tres años y medio como organizador y líder de la empresa del cristianismo, sino también en aquellos que vivieron décadas y hasta siglos después. Todos se convirtieron a sí mismos en agentes de cambio como su maestro.

Un ejemplo vivo de esto es la manera como Saulo de Tarso (Apóstol Pablo) enfoca el tema del cambio. En una de sus famosas cartas, contenidas en el Nuevo Testamento, Pablo describe con asombrosa exactitud la actitud correcta hacia el cambio y la mejor manera de cambiar. Dijo: "Y cesen de amoldarse este sistema de cosas; más bien, transfórmense rehaciendo su mente..." (Romanos 12:2)

Si comparamos esta exhortación con el esfuerzo actual de cambio cultural, tanto en lo organizacional como en lo actitudinal en las empresas modernas, no nos queda más que admitir que si éstas últimas no aplican el principio contenido en esta frase bíblica, estarán haciendo intentos fallidos por lograr resultados duraderos de cambio. La verdad contenida en las palabras de Pablo (quien se inspira en el enfoque del cambio verdadero que enseño Jesucristo, es impresionantemente simple: el verdadero cambio se produce desde adentro hacia afuera.

Para las organizaciones, esto significa que hasta que no hay conciencia interna de la necesidad de cambio por parte de la alta gerencia, es decir, "cambio de mentalidad administrativa", como lo plantea E. Deming, el cambio no se produce. Hay que tomar la responsabilidad de retar el pensamiento experto que dice que " si la manera como todo ha funcionado hasta ahora, como está diseñada la estrutura de la empresa, la forma como operan los procesos, los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, los métodos de supervisión y relaciones laborales con los empleados, los métodos y políticas, como tratamos a los cliente, está todo funcionando bien; ¿por qué cambiar?.

Para la organización, eta clase de resistencia al cambio representa lo que Pablo menciona de "amoldarse a este sistema de cosas". Si la organización quiere cambiar, tiene que "transformarse rehaciendo su mente", estableciendo una nueva filosofía gerencial que promueva una nueva misión o propósito que de sentido al esfuerzo, una nueva visión que fije la dirección y la meta a largo plazo, y sobre todo nuevos valores o declaración de principios que sean modelados o exhibidos por los líderes. Significa aceptar el compromiso de cambiar y transformar la organización desde dentro hacia afuera.

Para los individuos, las palabras citadas en Romanos 12:2 significan que a menos que uno esté dispuesto a modificar su viejo patrón de pensamiento, así como las creencias y esquemas de actuación que forman parte de nuestro paradigma, sustituyendo dicho patrón por nuevos valores, actitudes y principios que estén acordes con los de la organización de uno; a menos que se de dicha transformación interna, se insiste inclusive en teorías de nuestro tiempo, no habrá manifestación externa de cambio duradero. http://groups.msn.com/lagerencia

PASIÓN POR SERVIR

Instituto de los Andes - Panel: Filosofía Gerencial

Por: Mihael Lazaro

Empowerment y Pasión por servir Moisés practicó ampliamente la delegación de autoridad a subordinados confiables, hace ya más de 3000 años. En Éxodo 18:19, 21-26 se explica que aunque tenía la máxima responsabilidad en la empresa, nombró hombres capaces para que se encargaran de los asuntos rutinarios, conservando así tiempo para dedicarlo a los asuntos estratégicos y decisiones de mayor peso. También utilizó este método para administrar más eficientemente el aparato militar y la organización sacerdotal, así como para la administración eficaz de justicia. (Números 3: 25,26, 30-32, 36,37;4:16; Jueces 2:16,18; Ruth 1:1). Técnicas como involucramiento del empleado y trabajo en equipo, son otras de las maneras como Moisés ejerció un liderazgo participativo desde hace tanto tiempo. Descubrió que de esta forma tanto los individuos como los equipos de trabajo logran mejores resultados.

Por otro lado, y más adelante en la historia bíblica, usted puede encontrar en Isaías 22:15 un concepto tan de moda hoy como el de pasión por servir.. Allí se habla del mayordomo, como aquel que está "a cargo de la casa" y ejerce su trabajo con sentido de propiedad. En Génesis 24:2 se hace referencia al empowermet, cuando se menciona la palabra hebrea mo-shel', que según la obra "Perspicacia" significa "uno al que se pone a administrar" o que "se le da poder para que administre".

Sobre el principio actual de otorgar facultad a los demás para que actúen y tomen decisiones con autonomía dentro de las normas previamente acordadas entre las partes, pueden citarse múltiples ejemplos Bíblicos. Es más, en cinco libros de la Biblia se habla expresamente del poderío que posee una persona determinada para ejecutar una acción o tomar una decisión. Esta expresión evoca la "facultad para actuar conforme a la autoridad que ha sido conferida por un poder superior".(Ver en las Escrituras Griegas Cristianas-Nuevo Testamento-Gálatas 2:8; Lucas 24:49 y Hechos 4:33).

Como nota interesante, es común entre los que estudian la Biblia aplicar el principio de que "para todo tengo la fuerza en virtud de Aquel que me imparte poder". Esto quiere decir que la actitud del que se siente apoderado es la de que "puedo actuar confiadamente con autoridad y autonomía porque se me ha otorgado el derecho y la autoridad para tomar decisiones bajo mi propia responsabilidad". (Filipénses 4:13

No se si Peter Drucker tomó en cuenta la Biblia como documental para su libro "Gerencia para el Futuro", o si Peter Block la consultó cuando escribía "Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest", en el que redefine el concepto de empowerment. Lo que sí se es que todos esos impactantes e "innovadores" planteamientos que han "revolucionado" el mundo empresarial en los años 90, y han hecho famoso a más de un ejecutivo por el mérito de aplicarlos con éxito en sus compañías, ya habían sido expuestos con sobrada anterioridad en las páginas de la Biblia.

Por ejemplo, la mayordomía o Stewardship que define Peter Block como fase superior al empowerment, es el sokjen' o "puesto de mayordomía" que se asignaba a los sirvientes ( o empleados) fieles y capacitados en la antigüedad judía. También pudiera ser el oikonómos o epítropos, términos que en las Escrituras Griegas Cristianas (Nuevo Testamento), se usan para designar al "hombre encargado" de la superintendencia sobre la casa, otros siervos, las propiedades y sobre otros asuntos comerciales.(Gálatas 4:1-3; Lucas 16:1-13). En todo caso, la Biblia plantea que la lealtad más allá del interés personal es el rasgó fundamental del quien siente "pasión por servir", del que se siente "apoderado", del "steward" o mayordomo. ¿ A caso no es esto lo mismo por lo que propugnan las teorías modernas del management?..(véase Tito 1:7,8; 1Corintios 4:12 y Mateo 24:45-47).

Asimismo, en las Escrituras no sólo encontramos la aplicación de lo que equivaldría a los conceptos actuales relacionados con el otorgamiento de poder de decisión (Mateo 28:18; 1 Pedro 2:16; Proverbios 11:14; Hebreos 5:14; Gálatas 6:5), sino que además pueden identificarse principios y modelos que recuerdan y dan solidez a los conceptos modernos de administración.

Por ejemplo, en la Biblia se usa el término griego oikonomián en Efesios 1:10, para referirse al sistema de administración de todos los recursos domésticos que será usado por Dios cuando establezca definitivamente Su Reino sobre la tierra en el futuro cercano. Fíjese, además en el parecido entre ésta expresión y la palabra castellana "economía".

Ese sistema de administración a que hace referencia el texto citado arriba, está basado en reglas y reglamentos que evocan las normas y principios que tan eufóricamente se promueven hoy mediante las teorías más "vanguardistas" respecto al estilo de gerencia de la llamada era del conocimiento. Dicho más claramente: El sistema de organización y administración bíblicos está fundamentado en el trabajo en equipo; el tener un propósito claro (misión) y una meta a largo plazo (visión) que sean tanto comprendidas como apoyadas por todos los miembros de la organización; la reducción de burocracia; la flexibilidad y adaptabilidad frente a situaciones cambiantes; la planificación estratégica; la sensibilidad con el mercado; la toma de riesgos calculados; el desarrollar la capacidad de innovación; la ubicación estratégica y uso correcto de recursos; la segmentación del mercado como estrategia mercadológica; el invertir en capacitación del personal y fomentar el desarrollo individual ,el transferir conocimientos y aprovechar el capital intelectual, el pactar alianzas estratégicas; el medir y dar seguimiento a resultados; el mejorar procesos de manera contínua; la dirección inteligente, así como muchos otros conceptos, métodos tan populares hoy en el management "moderno".

De hecho, ese sistema administrativo comenzó a gestarse a partir del año 33 de la Era Común, cuando Jesucristo crea la congregación cristiana, mientras Israel se encontraba dominada por el imperio romano y el clero religioso judío.

La administración patriarcal había dado paso a un tipo de gestión basado en el pacto de la ley en el año 1513 (a.C.) allá el monte Sinaí (Horeb). Esta a su vez había abierto paso en 1117 (a.C.) a una administración monárquica bajo reyes nombrados por profetas autorizados por Dios. En este modelo de gerencia, los administradores de los recursos domésticos de Israel combinaban sus estilos particulares de liderazgo con los preceptos y mandatos estipulados en el código de la ley. Se decía que los reyes que ocupaban la "alta gerencia" en éste período "se sentaban en el trono de Jehová"; así se mostraba el grado de poder y autoridad que poseían. Este tipo de gestión permaneció vigente hasta el año 607 (a.C.). En ese año el pueblo de Israel fue dividido y obligado a dispersarse, en lo que se conoce seguramente como "la diáspora".

La organización religiosa que había sido creada bajo la gestión del gerente Moisés continuaba usando el mismo modelo de administración basado en la ley. Por eso, durante todo el período que siguió al destierro del pueblo judío, y hasta el año 33 (E.C.), éste modelo religioso de administración dominó la vida de la época. Sin embargo, el sistema sacerdotal del Templo de Jehová, basado en la organización Teocráticadegeneró en una religiosidad dogmática, basada más en tradiciones que en los principios contenidos en la esencia de la Torá o ley mosaica. Esto influyó también el la cultura "corporativa" del pueblo judío bajo la gestión imperial romana, en la que eran comunes gobernantes locales esbirros que se enseñoreaban sobre sus subalternos y hacían uso del poder y la influencia del puesto de dirección que ostentaban sin tomar en cuenta las necesidades espirituales, de desarrollo y de participación "de la gente que hacia el trabajo", del pueblo. Esto incluía al clero judío y sus tendencias religiosas de la época, los fariseos y los escribas.

Durante todo ese oscuro período, y hasta el nacimiento del "cristianismo" en el año 33 (E.), la jerarquía, la complejidad y la formalidad en las relaciones entre gobernantes y gobernados, entre el clero religioso y los fieles, constituyeron el modelo clásico de administración o procedimiento gerencial. Una gran cantidad de ritos, procedimientos y leyes inflexibles, ahogaban la vida de la gente. Una intrincada maraña clerical y política normaba la realización de cualquier tarea o diligencia ciudadana. Puede decirse entonces que, aunque en la época todvía no se conocía el término, había mucha burocracia. http://groups.msn.com/lagerencia

08/09/2007 07:34 gerencia Enlace permanente. (02) LA FILOSOFIA No hay comentarios. Comentar.

COMO FIJAR SALARIOS EN UNA EMPRESA

Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

Por: Andrea García Noli

En la antigüedad, se pagaba con sal a los soldados romanos, ya que ese tiempo era muy valiosa, tanto para conservar alimentos como para darles sabor, de ahí proviene el origen de la palabra salario, que quiere decir remuneración mensual.

Cuando una persona decide tener una empresa, debe ser muy cuidadosa en cuanto a los salarios que fijará a sus empleados, puesto que de ello depende en gran parte su desempeño y la prosperidad de la empresa; pero por otro lado se debe saber manejar el monto que se da en salarios mensualmente para no descuidar la empresa y que así tenga buenas utilidades.

A pesar que en el Perú las leyes favorezcan de manera especial a los trabajadores, en la actualidad existe una desigualdad crónica en las remuneraciones. Pero, ¿en base a qué criterios se definen los salarios?, según el diario El Comercio, Felipe Aguirre, gerente general de Manpower, la fijación de los sueldos de los trabajadores comprende básicamente dos aspectos: los tangibles como ingresos y utilidades de la empresa y los intangibles, como las habilidades o la experiencia del empleado.

Por eso al emprender una empresa, sea grande o pequeña, se debe establecer una política salarial, primero hay que contextualizarse como empresa, lo más indicado es hacer un estudio de mercado, evaluar el entorno. En segundo lugar, se debe definir la estrategia de la empresa, ver si mira a corto o largo plazo, cómo se quiere competir y operar. Luego se debe definir en base de qué se quiere pagar a los trabajadores, si es por lo que hace, por lo que aporta o por lo que es, es depende del tipo de trabajador, si es un ejecutivo o secretaria. Y por último determinar las cantidades en función a dos puntos: la equidad interna y externa:

- La equidad externa se logra haciendo una comparación con el mercado, sin embargo no necesariamente si las demás empresas pagan mucho se debe imitar, ya que hay otras que se pueden ofrecer, como formación, reconocimiento, planes de carrera, etc.

- La equidad interna se trata de una decisión política, que corresponde al área de administración, aquí se tienen dos opciones: pagar únicamente fijos y elevar los salarios sobre esta base o agregar a los fijos un variable como bonos por ejemplo a manera de incentivo por metas.

Así podemos ver que no es tan fácil fijar salarios en una empresa, pero con un debido planeamiento y profesionalidad se podrá lograr beneficiar tanto a la empresa como a los empleados. Esperemos que la diferencia de sueldos se vaya igualando en el Perú y así poder tener mejores condiciones de trabajo en el país. http://groups.msn.com/lagerencia

08/09/2007 08:21 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

FACTOR RECURSOS HUMANOS

Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

Por: J.C. Pacheco

Todos los procedimientos, tareas políticas de la empresa y reglas de una empresa son aplicados por seres humanos, por lo que es imposible pensar en una situación perfecta todo el tiempo.

Dentro de las características que hacen única a cada persona tienen que ver su educación, su experiencia, su cultura e incluso sus temores; hablando en forma general y no sólo refiriéndonos a la experiencia o educación en el área que desarrolla dentro del trabajo. Sólo considerando esto podremos entender porque las diferencias de una a otra persona al reaccionar ante una misma situación.

La forma de ser se ve regulada por todos esos valores que lo convierten en una persona única e irrepetible.

Aquí aparece también la gran problemática en el manejo de los recursos humanos, sin referirnos a la parte administrativa denomina, impuestos y contrataciones o despidos, sino hablando particularmente del trato humano; de la forma en que tratamos y somos tratados por los jefes, compañeros y empleados.

Sin duda alguna existe la creencia en muchas empresas que las personas trabajan mejor bajo presión y sacan lo mejor de sí mismas, pero quizá nunca han intentado lograr que dichas personas trabajen con gusto, tranquilidad y excelente motivación.

Un ambiente donde el trabajador se siente apreciado y reconocido por sus logros es más productivo que uno donde es reprendido por sus errores. Esta idea tan sencilla parte del hecho de que debemos generar satisfacción en el trabajo en lugar de miedo, gusto por hacer bien las cosas y ser felicitado en lugar de temor por ser regañado si no se hace bien.

Muchas veces la forma de dirigir una empresa o el área específica de una empresa tiene que ver con la misma personalidad de quien está al frente. Todavía existiendo gente que lamentablemente cree que el uso del látigo es la única forma en la que se puede hacer que las cosas funcionen en Latinoamérica.

Ese tipo de ideas son las que frenan el desarrollo de las empresas y los países, pues no se está cuidando el factor humano que es el recurso más importante de una empresa.

El factor humano es utilizado como un desechable pues siempre habrá alguien que quiera ese puesto, cuando es más fácil y menos costoso para la empresa desarrollar a las personas mediante programas motivacionales y de desarrollo profesional que repercuten en fidelidad y agradecimiento.

Cuando los empresarios preguntan cómo disminuir la alta rotación de su personal, deben fijarse en cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo y cómo son tratadas.

Debe existir un ambiente de respeto y profesionalismo donde los puestos no son pretexto para tratar déspotamente a nadie; debe existir un canal de comunicación maduro donde las personas resuelvan sus diferencias entre ellos y eviten ir a niveles superiores acusando a diestra y siniestra.

No puede existir una mayor satisfacción que una empresa donde los trabajadores tienen la confianza de dirigirse a sus compañeros y sobre todo a sus superiores, pero más aún poder saludar y ser saludado por cada uno de ellos con una sonrisa independientemente del puesto o que necesariamente sea el dueño.

Cuidar el factor humano implica tiempo y dedicación y sobre todo ganarse la confianza a través de resolver sus conflictos y necesidades laborales en forma efectiva, mostrando un verdadero deseo de ayudar y actuando de inmediato, convirtiéndose en la actividad más importante de ese momento.

Es muy importante mantener una comunicación donde se pueda centrar en las cosas importantes para su gente, por ejemplo hablar con aquella persona que acaba de tener un hijo y preguntarle como se encuentra si este es un niño sano   ó felicitarlo. Verá que gusto les da darse cuenta que usted como jefe lo recuerda y le interesa saber al respecto.

Si es usted esta de mal humor y quiere reprender en público "para que aprendan todos la lección" evítelo a toda costa, porque quien se lleva la peor imagen es usted y no el reprendido. Relájese, tranquilícese y llámelo en privado, las cosas se resolverán más rápidamente.

A continuación presento una lista  del Trato Humano con los puntos más importantes que debemos cuidar: 1. Procure una buena relación con su gente, siembre y mantenga la confianza con usted y entre los demás. 2. Sea efectivo en su trato y soluciones. 3. Platique con ellos de sus hijos y esposas o esposos, recuerde algún tema anterior de importancia para ellos y pregúntele como le fue. 4. Felicítelos cuando hagan su trabajo, converse y establezca soluciones cuando las cosas no vayan bien. 5. Nunca les falte al respeto ni les levante la voz. 6. No los haga sentir como que usted es superior y ellos inferiores, evite "recordarles" quien es quien en la empresa. 7. Si requiere llamarles la atención, hágalo en privado. 8. Nunca haga cosas a sus espaldas, como si fuera un policía buscando pistas, eso sólo les crea desconfianza y molestia. 9. Hable de frente y al momento que las cosas pasen, nunca haga caso a chismes que hablen mal de alguien. 10. Siempre de oportunidad a la gente de explicar su actitud, su falta o dar su versión de los hechos, si sembró confianza escuchará la verdad. http://groups.msn.com/lagerencia

08/09/2007 08:39 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

UN CORAZÓN CALIDO

Instituto de los Andes - Filosofiía Gerencial

Barcelona, 9 sep (EFE).- El XIV Dalai Lama, Tenzin Gyatso, ha comenzado hoy una visita de tres días a Barcelona animando a sus seguidores a promover en los niños los valores humanos desde un sistema educativo laico y a mantener sus propias tradiciones y religiones en lugar de adoptar otras extranjeras.

Más de dos horas antes del inicio de la rueda de prensa ya había periodistas y seguidores aguardando al Dalai Lama en la sala de un hotel barcelonés, donde se podía entrar en situación gracias a los cánticos del budismo tibetano y el olor a incienso.

El líder religioso ha llegado con su habitual sonrisa aunque sorprendido de la 'melé' que se ha organizado entre fieles, admiradores y periodistas. "Hasta yo he tenido que empujar para poder pasar, parece que os gustan las multitudes y empujaros", han sido sus primeras reflexiones.

El Dalai Lama se ha visto inmerso en una particular rueda de prensa, en la que se han alternado las preguntas de los periodistas con las alabanzas de sus admiradores que no han dudado en aplaudir algunas respuestas de su líder, como cuando ha reconocido desconocer la Alianza de las Civilizaciones que promueve el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero.

También ha cosechado aplausos su respuesta a la pregunta sobre cómo podrían conseguir la autodeterminación algunos pueblos en España. "Creo que eso depende de vosotros ¿no?. No es algo que yo tenga que decir" y ha subrayado que la democracia permite la libertad de expresión y la libre elección de partidos.

El Dalai Lama ha defendido los valores humanos y la búsqueda de la felicidad desde el interior de cada uno sin ocuparnos sólo de lo material, pero también ha abogado por la separación entre el poder religioso y político y por una educación en valores desde un sistema laico.

El Premio Nobel de la Paz apuesta por hacer crecer en los niños un "corazón cálido", pero advierte que el desarrollo de los valores humanos en el sistema educativo debe hacerse de una forma laica.

En su opinión, el desarrollo de estos valores antes eran responsabilidad de las religiones, pero ahora cree que se deben desarrollar "de forma laica" siguiendo "un camino secular, sin tocar las religiones".

Para el Dalai Lama cada persona debe seguir sus propias tradiciones, "es mejor que cada uno mantenga sus tradiciones" y también sus religiones y creencias.

Tenzin Gyatso promueve el desarrollo en cada ser humano de un "corazón cálido. Este corazón es natural en los seres humanos que para estar satisfechos necesitan afecto y compasión" y considera que esta idea es algo "más básico que la fe religiosa".

Aunque le presentan como líder espiritual y temporal del pueblo tibetano, cree que las instituciones religiosas y el Estado debería estar separados y por lo que se refiere al Tíbet ha recordado que desde hace seis años los líderes políticos de su pueblo son elegidos democráticamente y él está "semiretirado".

"El futuro del Dalai Lama dependerá de lo que quiera el pueblo tibetano", que mantiene un movimiento de resistencia desde que en 1949 comenzó la ocupación China del Tíbet.

Tenzin Gyatso ha evitado hoy ningún comentario político sobre esta cuestión y sobre la elección del próximo Dalai Lama ha afirmado: "dependerá de lo que decida el pueblo tibetano y lo que venga detrás de mi es cuestión del siguiente".

Dejando por un momento de lado los planes a largo plazo, durante sus tres días de estancia en Barcelona el Dalai Lama tiene por delante una apretada agenda de trabajo. http://groups.msn.com/lagerencia

09/09/2007 10:19 gerencia Enlace permanente. (02) LA FILOSOFIA No hay comentarios. Comentar.

LA AUTORIDAD PARA UN LIDERAZGO

Instituto de los Andes - Panel: Liderazgo

La Autoridad Para Un Liderazgo: Por: Leslie Gutierrez

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.

Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos.

En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. http://groups.msn.com/lagerencia

LA SUPERVISIÓN ES UNA TÉCNICA

Instituto de los Andes - Panel: Supervisión

Por: Gabriel de la Torre

 

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN: 1. Mejorar la productividad de los empleados. 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos. 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada. 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. 5. Monitorear las actitudes de los subordinados

10/09/2007 08:09 gerencia Enlace permanente. (05) SUPERVISIÓN No hay comentarios. Comentar.

PETER DRUCKER

EL HOMBRE QUE INVENTÓ LA GERENCIA - ALEJANDRA PEPPER

 

Peter Drucker murió el 11 de noviembre del 2005, a los 95 años de edad. "El mundo sabe que él fue el mayor pensador de gerencia del siglo pasado", señaló Jack Welch, ex presidente de General Electric, tras la muerte de Drucker. "Fue el creador de la gerencia moderna", dijo Tom Peters, gurú gerencial. Y el cofundador de Intel, Andrew S. Grove, añadió: "Como muchos filósofos, hablaba en un lenguaje claro que le llegaba a los gerentes comunes. Por esto es que sus ideas han influenciado a tantas personas".

La historia de Peter Drucker es la historia de la gerencia. Es la historia del auge de la corporación moderna y de los gerentes que organizan el trabajo. Sin las ideas de Drucker es imposible imaginarse la propagación de corporaciones en todo el mundo. Pero también es la historia de su desencantamiento por el capitalismo, que parece premiar la codicia. Drucker estaba asqueado de la inmensa riqueza con la que eran premiados ejecutivos mediocres.

La historia de Drucker no es sólo un cuento. Lo reconozcamos o no, la organización y las prácticas gerenciales de hoy en día surgen en buena medida del pensamiento de Peter Drucker. Sus enseñanzas han dejado huella en todos los grandes líderes.

En un mundo de rápidas componendas, de malas explicaciones, de novedades y simplistas lecciones de PowerPoint, Drucker entendió que el trabajo de dirigir personas e instituciones está lleno de complejidades. Le enseñó a generaciones enteras de gerentes la importancia de elegir la mejor gente, de centrarse en las oportunidades y no en los problemas, de ponerse del lado del cliente, la necesidad de identificar nuestra ventaja competitiva, y de continuar refinándola. Drucker consideraba que el ingrediente esencial de cualquier empresa exitosa es la gente talentosa.

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 - 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dió clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.

10/09/2007 08:32 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

LOS VALORES GERENCIALES

Instituto de los Andes - Panel: La Gerencia

Por: ERIKA ALFARO

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como "reglas o pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía".

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.

2. Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

3. Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.

4. Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

5. Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?. Según los especialistas:

1. Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.

2. Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de amenazas externas.

3. Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

4. Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

5. Dan coherencia y "alma" (sentimientos) a la organización.

Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

Quigley ofrece los siguientes "consejos para los líderes" para el trabajo con los valores.

1. Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el sentido de pertenencia y compromiso que la participación.

2. Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.

3. El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga una actitud abierta a los valores importantes de su gente.

4. Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.

5. Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.

6. La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus actuaciones en el sitio de trabajo.

CONCLUSIONES. 1. No basta con "enunciar" los valores, es imprescindible que se haga una breve definición que sea compartida por todos. La "atención al cliente" puede no ser interpretada de la misma forma por cada uno.

2. Para que los valores "operen" como instrumento de cohesión y dirección es necesario que se definan cuáles son las "conductas observables" a través de las cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.

3. Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la evaluación y en las recompensas.

4. Los jefes deben ser "modelos", ejemplos en el cumplimiento de los valores.

Si no se cumplen estas condiciones, los valores se limitarán a una proposición de buenos deseos

11/09/2007 00:43 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

DEFINICIONES DE GERENCIA

¿QUÉ ES LA GERENCIA?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.

04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en  la habilidad de coordinar a sus integrantes.

05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

PARADIGMAS GERENCIALES

NUEVOS PARADIGMAS DE LA FUNCION GERENCIA.

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Equipo empresarial de alto rendimiento.

02. Interrelación absoluta.

03. La era de la información entra a una nueva dimensión.

04. Nuevo orden Geopolítico Internacional.

05. Nuevo ambiente en el local de las empresas.

06. Responsabilidad social y ambiental.

07. La Reingeniería de Trabajo.

08. El Liberalismo.

09. La Globalización.

10. La cultura de calidad.

12/09/2007 15:13 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

TAREAS GERENCIALES

Principales Tareas de los Gerentes

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

 

01. Obtener información.

02. Planificar     

03. Tomar decisiones.

04. Organizar. 

05. Comprar.

06. Producir.

07. Vender.

08. Comunicar.

09. Registrar.

10. Dirigir.

11. Controlar.

12. Financiar.

13. Desarrollar.

14.  Investigar.

15. Motivar

12/09/2007 15:52 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

ENTORNO MUNDIAL DE LA GERENCIA

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIFICAS  DEL  ENTORNO MUNDIAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes - jaimeariansen@hotmail.com

01. Violento desarrollo tecnológico. Que condiciona la necesidad de una muy fuerte inversión en investigación y desarrollo de productos y para el análisis de nuevas técnicas.

02. La gran velocidad del cambio. Cada día es menor el período de rentabilidad de una novedad y el éxito por la moda. la copia sofisticada y el espionaje industrial, condicionan la necesidad de confidencialidad, flexibilidad y versatilidad.

03. La competitividad del mercado. La economía neo-liberal imperante y las condiciones del mercado globalizado, han condicionado que cada día tengamos que enfrentarnos a competidores más eficientes y que presentan altas dosis de creatividad, calidad y bajo costo en sus productos.

04. Satisfacer las exigencias de los consumidores. El desarrollo de la "cultura del comprador" y las características de la sobreoferta condicionan una mayor demanda de garantía y calidad para todos los productos y servicios.

05. Mayor necesidad de recursos de capital. Nuevas máquinas y equipos, materiales y empaques sofisticados, personal altamente capacitado, publicidad y relaciones públicas, etc. son sólo algunas de las actividades que demandan un fuerte aporte de inversión de capital fresco. es muy difícil que una empresa sea tan rentable que financie, con sus excedentes, la necesidad de reconversión del presente.

06. El desarrollo del concepto de bienestar y libertad individual. Mayor calidad de vida con la producción  de los conceptos de autorrealización, solidaridad, respeto a los derechos humanos, coexistencia pacífica, etc. http://groups.msn.com/lagerencia

12/09/2007 17:26 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

EL PERÚ ES UN PAÍS MUY RICO

¿CUALES SON LAS CONDICIONES ESPECIALES DEL  ENTORNO NACIONAL?

Por: Jaime Ariansen Céspedes -jaimeariansen@hotmail.com

El Perú es un Pais muy rico, en medio de la economía neo-liberal mundial, por lo tanto tiene las mismas influencias del entorno internacional. Pero también tiene una serie de problemas que felizmente estamos superando y que son:

La crisis coyuntural. Debemos desterrar definitivamente este tipo de crisis casi permanente en la historia del Perú Republicano. Crisis inexplicable desde el punto de vista de nuestras grandes riquezas naturales:

La Pesca. Tenemos el mar más rico de la Tierra en cantidad y variedad de especies marinas.

La Minería. Es tradicional e histórica la frase  "Vale un Perú", por su inmensa riqueza en oro, plata, cobre, hierro, petróleo, gas, etc.

El Turismo. Tenemos un fabuloso legado histórico y natural,  que hacen del Perú un paraíso de mil posibilidades para el desarrollo del Turismo.

La Amazonía. Tenemos el bosque forestal más grande del mundo todavía inexplotado, esperando la inversión y el trabajo de empresarios peruanos.

Flora y Fauna excepcional.- Tenemos una gran variedad de exponentes únicos que logran la admiración del mundo entero y que nosotros debemos explotar racionalmente. Por ejemplo: alpaca, vicuña, algodón, cochinilla, papa, caña de azúcar, uña de gato, quinua, tarwi, café, espárragos, fresas, etc.

Entonces, si somos tan ricos: ¿Por qué hemos tenido numerosas crisis ?

La respuesta a esta interrogante fundamental para todos los  empresarios peruanos, es que la crisis ha sido generada por diversos factores que deben quedar en el pasado y ahora nos  toca a todos crear condiciones positivas que solucionen y anulen las características negativas que nos limitaron como son:

La inestabilidad.- El péndulo de la economía y del sistema político.- La falta de una adecuada identidad empresarial.- La pobreza, ocasiona niveles muy bajos de rendimiento.- La recesión, sueldos bajos y disminución del mercado.- La inflación, derrotada al fin, espero que para siempre.- La informalidad, ocasiona baja calidad de trabajo, competencia desleal, irresponsabilidad, impuntualidad.- La delincuencia y el terrorismo, delito, violencia, grandes gastos, tiempo y preocupación dedicados a la prevención.- La burocracia, falta de profesionalismo, favor político. http://groups.msn.com/lagerencia

12/09/2007 17:49 gerencia Enlace permanente. (00) LA GERENCIA No hay comentarios. Comentar.

HOTELES CÁPSULA

Hoteles - Internacional
Los hoteles cápsula, cada vez más implantados en Europa
HOSTELTUR • 14-09-2007
En Japón es habitual encontrar establecimientos hoteleros con estancias muy pequeñas. Son los denominados hoteles cápsula. Allí la reducción del espacio se lleva al extremo. La habitación tiene el tamaño que tiene la cama. No hay sitio para más. En Europa han empezado a surgir cadenas que, sin llegar a ese punto, ofrecen habitaciones diminutas.

 

Una de la cadenas que acaba de surgir ofreciendo habitaciones pequeñas es Qbic, de origen holandés. Actualmente cuenta con un hotel en Ámsterdam y programa abrir otros dos, en Maastricht y en Antwerp, en Bélgica. Cada habitación es un cubo de siete metros cuadrados. Esa es la clave de su diseño. Moderno, futurista, innovador, son algunos de los adjetivos que sus propietarios utilizan para definirlo. Dentro de cada ‘Cubi' hay lo que en la compañía denominan ‘sala de estar', una cama y un cuarto de baño.

"Ofrecemos una alternativa barata a los caros hoteles que hay en el mercado y con calidad", afirma su fundador, Paul Rinkens. "En Ámsterdam hemos tomado dos pisos del World Trade Center. ¿Podría imaginarse hace cinco años un hotel dentro de un edificio de oficinas en alquiler? ¿Por qué sólo debe acoger oficinas y tiendas? Un hotel es parte esencial de esa mezcla", añade. Su compañía prevé expandirse por los destinos europeos más importantes en los próximos dos años.

EasyHotel o más recientemente Yotel son otras de las cadenas que tienden a la reducción del espacio. Y es que el negocio está en expansión. Su ventaja radica en el precio. Las tarifas son económicas, especialmente si se tiene en cuenta la ubicación de estos establecimientos, que suelen situarse en importantes ciudades o en terminales aeroportuarias.

14/09/2007 01:50 gerencia Enlace permanente. (12) HOTELERIA No hay comentarios. Comentar.

NUEVO SOFTWARE - e-FLEXWARE

Instituto de los Andes - Panel: Informática

 

Sistemas Bejerman, empresa especializada en software, presento el software e-Flexware Hoteles durante la Exposición de hotelería y gastronomía Hotelga 2007 de Buenos Aires, Argentina.   

e-Flexware Hoteles es una solución integral para la gestión hotelera. Su amplia funcionalidad incluye un completo y amigable front-office compuesto por los módulos de reservas, recepción, facturación, clientes, housekeeping, mantenimiento, gastronomía y banquetes.   El back-office cubre las necesidades administrativas del establecimiento: compras, finanzas, inventarios, contabilidad, impuestos, activo fijo, recursos humanos y Business Intelligence.  

Para ayudar al logro de la mayor rentabilidad de las habitaciones y de los salones para eventos, e-Flexware Hoteles aplica el concepto de Yield Management, que permite obtener la tarifa óptima para mejorar el revenue del establecimiento.   Es importante destacar la integración del software con distintos tipos de periféricos para agilizar la gestión: central telefónica, cerraduras electrónicas, impresoras fiscales, monitores tipo touch-screen, web cam, comanderas, etc.   Los establecimientos de las cadenas Howard Jonhson Argentina y Alvarez Argüelles ya utilizan el mencionado software con resultados altamente satisfactorios.

14/09/2007 07:33 gerencia Enlace permanente. (08) INFORMÁTICA No hay comentarios. Comentar.

CONSEJOS PARA EL EXITO DE UN RESTAURANTE

Instituto de los Andes - Panel: Restaurantes 

Por: Tatiana Jiménez Cuadros.

Dentro de las personas que invierten en un restaurante, pocos son los que se preocupan por averiguar objetivamente los gustos y preferencias de sus clientes potenciales, así como las nuevas tendencias gastronómicas entre ciertos grupos de población.
Tampoco analizan con cuidado la competencia directa e indirecta que podrían enfrentar tales como restaurantes con menús similares y otros de opciones gastronómicas diferentes.

 

El contar con alguien que cocina muy bien y capital no es lo único necesario para montar un restaurante y mucho menos, garantizar su éxito; se necesita además tener un menú de alta calidad gastronómica, variedad y presentración, además de una ambientación ideal, un servicio amable y eficaz, precios razonables, localización muy conveniente, poca o nula competencia, buena publicidad y, por supuesto, una buena administración.

El tiempo promedio de maduración de un restaurante independiente suele ser de 1 a 2 años. No basta con abrir sus puertas para que un restaurante poco a poco adquiera prestigio y logre su punto de equilibrio, mucho menos utilidades.

Los emprendedores atrevidos olvidan que las ventas de un restaurante dependen en buena medida del gasto en publicidad y promociones, y éste casi siempre se escatima.

Otros gastos generalmente subestimados o ignorados son los impuestos, intereses financieros, seguridad social, liquidación ocasional de personal, demandas laborales inesperadas, alzas en materias primas, rentas y servicios, renovación de permisos, mantenimiento de equipo, fumigaciones, etc.

Recuerde que para ser un restaurantero exitoso no basta con tener una buena receta, algo de capital propio o prestado y mucho esfuerzo por que el giro es muy matado.Tiene que conocer más sobre el oficio restaurantero y tener mayor capacidad administrativa y de liderazgo.

Este negocio requiere de mucha perserverancia y sacrificio tanto del propietario como de su familia para lograr tener éxito, sin embargo y cuando por fin se empiezan a generar utilidades, el trabajo se intensifica más, y es ahí donde ya muy pocos emprendedores lo resisten, mientras que los demás optan por tirar la toalla.

Muchos restauranteros arrancan su negocio con familiares, trabajadores, socios y acreedores a bordo, confiados ciegamente en el chofer, sin analizar antes a sus clientes y competidores potenciales, sin capacitación mínima en aspectos administrativos; no hacen pruebas rigurosas de menús, no buscan la asesoría de especialistas en diseño, gastronomía o mercadotecnia, y no tienen un plan de acción que les indique qué hacer y cuándo hacerlo para llegar a su meta, la cual generalmente es muy ambigua o poco realista. Asi que cuando el negocio fracasa, no solo quedan derrumbados emocionalmente, sino además muy endeudados.

Es un error creer que si algo ha funcionado por años, no se debe cambiar. El menú y la ambientación de un restaurante, tienen que adaptarse a los cambios que muestre la población, sus clientes potenciales.

No se niegue a remodelar sus establecimientos, modernizar sus cocinas o capacitar al personal de su restaurante, a pesar de que halla logrado acumular ganancias cuantiosas a través de los años.

La publicidad: por lo general recurren a ella cuando las ventas andan bajas o, lo que es lo mismo, cuando la competencia cercana empieza a ganar terreno. No asumen que el gasto en publicidad y promoción debe ser permanente y, por tanto, que debe ocupar una parte considerable del presupuesto operativo, hasta 10% o 15% según algunos especialistas, aún en tiempos de fuertes volúmenes de ventas.
En otros casos por querer ahorrarse el pago a una agencia especializada en la materia, los restauranteros crean su propios programas y estrategias publicitarias; sin embargo al ver el poco impacto que tuvo su publicidad, consideran que fue un gasto inútil.

Suponen que sus clientes frecuentes siempre lo seguirán siendo, olvidándose que es a ellos y sus familiares, asi como amistades, en primer lugar, a quienes deben dirigirse las promociones especiales. Se olvidan de premiar la fidelidad de su clientela y no hacen un esfuerzo por reconquistarla día a día. http://groups.msn.com/lagerencia

MEDIDAS DE SEGURIDAD EN RESTAURANTES

Instituto de los Andes - Panel: Gestión de la Calidad 

Por: Angiolina Sumaria Malpica 

 

De las Bebidas No Alcohólicas. Las bebidas no alcohólicas envasadas (jugos, refrescos, gaseosas o similares) se servirán en sus envases originales; en el caso del uso de equipos surtidores o dispensadores, se servirán en vasos desechables o vasos de vidrio limpios. Dichos equipos se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Los licuados, batidos, cremoladas o similares se servirán en vasos limpios y los utensilios complementarios como adornos, sorbetes ú otros deben ser de primer uso y de material desechable.

De las Bebidas Alcohólicas. Las bebidas alcohólicas que se sirvan en restaurantes y servicios afines deben ser de procedencia formal y tener autorización de expendio, registro sanitario y fecha de vencimiento cuando corresponda. Asimismo, los licores importados deben tener registro sanitario, información en el rótulo consignada en idioma español, fecha de vencimiento cuando corresponda y, las restricciones o advertencias para su consumo, de ser el caso. Las mezclas, cócteles y similares deben prepararse con insumos de procedencia formal y aplicándose los Principios Generales de Higiene y las Buenas Prácticas de Manipulación.

De la manipulación de las Bebidas. Los manipuladores de las bebidas no alcohólicas y alcohólicas deben observar todas las recomendaciones de salud, higiene personal y presentación que se establecen en la presente Norma Sanitaria. El lavado de manos es esencial antes de toda preparación así como el uso de utensilios para el hielo y otros insumos. El Bar debe contar con un lavadero provisto de agua potable y que esté conectado a la red de desagüe y, con un recipiente adecuado para la eliminación de residuos.

Salud del Personal. La administración del restaurante o servicios afines es responsable del control médico periódico de los manipuladores de alimentos que trabajan en dichos establecimientos. No debe permitirse que aquellos que padecen enfermedades infecto contagiosas, diarreas, heridas infectadas o abiertas, infecciones cutáneas o llagas, continúen con la manipulación de los alimentos, hasta que se verifique el buen estado de su salud.

Higiene y Hábitos del Personal. Los manipuladores de alimentos deben mantener una esmerada higiene personal,especialmente en el lavado de manos, de la siguiente forma: a) Antes de iniciar la manipulación de alimentos. b) Inmediatamente después de haber usado los servicios higiénicos. c) Después de toser o estornudar utilizando las manos o pañuelo. d) Después de rascarse la cabeza ú otra parte del cuerpo. e) Después de manipular cajas, envases, bultos y otros artículos contaminados. f) Después de manipular alimentos crudos como carnes, pescados, mariscos, etc. g) Después de barrer, trapear pisos, recoger y manipular los recipientes de residuos, limpiar mesas del comedor, tocar dinero y, todas las veces que sea necesario.

Los manipuladores de alimentos también deben observar hábitos de higiene estrictos durante la preparación y servido de los alimentos, tales como, evitar comer, fumar o escupir. Ellos deben tener las uñas recortadas, limpias y sin esmalte y, sus manos estarán libres de objetos o adornos personales como joyas, relojes ú otros.

Vestimenta. Los manipuladores de alimentos (del área de cocina) deben usar ropa protectora de color blanco que les cubra el cuerpo, llevar completamente cubierto el cabello y tener calzado apropiado. Toda la vestimenta debe ser lavable, mantenerla limpia y en buen estado de conservación, a menos que sea desechable.El resto del personal debe usar ropa protectora mantenida en buen estado de conservación e higiene. Los operarios de limpieza y desinfección de los establecimientos deben usar delantales y calzados impermeables.

La Capacitación Sanitaria. La capacitación sanitaria de los manipuladores de alimentos es responsabilidad de la administración del establecimiento y tiene carácter obligatorio para el ejercicio de la actividad, pudiendo ser brindada por las Municipalidades, entidades públicas y privadas, o personas naturales especializadas. Dicha capacitación debe efectuarse por lo menos cada seis (06) meses mediante un programa que incluya los Principios Generales de Higiene, las Buenas Prácticas de Manipulación de Alimentos y Bebidas, entre otros. La capacitación del Equipo de Autocontrol Sanitario a que se refiere el Artículo 42° de la presente Norma Sanitaria, debe incluir los siguientes temas: a) Contaminación de Alimentos y Enfermedades de Transmisión Alimentaria relacionadas a alimentos preparados. b) Principios Generales de Higiene. c) Buenas Prácticas de Manipulación de Alimentos y Bebidas. d) Programas de Higiene y Saneamiento. e) Bases del sistema HACCP aplicado a Restaurantes o Servicios Afines. f) Aplicación de las Fichas de Evaluación Sanitaria de Restaurantes. g) Cumplimiento de la presente Norma Sanitaria.

Limpieza y Desinfección del Establecimiento. Los establecimientos deben contar con un Programa de Higiene y Saneamiento en el cual se incluyan los procedimientos de limpieza y desinfección para satisfacer las necesidades del tipo de restaurante o servicio de comidas que se ofrece, utilizando productos autorizados por el Ministerio de Salud. Los detergentes que se utilicen deben eliminar la suciedad de las superficies, manteniéndola en suspensión para su fácil eliminación y, tener buenas propiedades de enjuague. Deben ser compatibles con otros productos desinfectantes empleados en el Programa de Higiene y Saneamiento y no ser corrosivos.

Prácticas de Limpieza y Desinfección. a) Las superficies de las áreas de trabajo, los equipos y utensilios, deben limpiarse y desinfectarse a diario, tomando las precauciones adecuadas para que los detergentes y desinfectantes utilizados no contaminen los alimentos. b) Durante las actividades en la cocina solo se pueden recoger alimentos, líquidos del piso ú otros desperdicios accidentales con un trapo húmedo, nunca con escoba, porque se puede levantar contaminación del piso hacia los alimentos. c) Inmediatamente después de terminar la jornada de trabajo o cuantas veces sea necesario, los pisos deben limpiarse minuciosamente y desinfectarse, incluidos los desagües, las estructuras auxiliares y las paredes de la zona de manipulación de alimentos. d) Los vestuarios y servicios higiénicos deben mantenerse limpios en todo momento. e) Se deben limpiar y desinfectar las sillas para niños después de cada uso. f) Debe disponerse de áreas o compartimentos para el almacenamiento de los implementos de aseo y sustancias utilizadas para la limpieza, tales como escobas, escobillas, detergentes, etc., los cuales deben mantenerse y almacenarse de forma que no contaminen los alimentos, los utensilios, el equipo o la ropa. g) Después de la limpieza, en el procedimiento de secado debe utilizarse materiales absorbentes. h) Debe verificarse la eficacia de los procedimientos de limpieza y desinfecciónmediante vigilancia microbiológica de las superficies que entran en contacto con los alimentos, como mínimo 4 veces al año. http://groups.msn.com/lagerencia

MARKETING PARA RECURSOS HUMANOS

Por: INÉS TEMPLE, presidenta ejecutiva de DBM Perú y DBM Chile. Fundó ambas organizaciones por encargo de DBM Inc. en 1993 y 1996, respectivamente. Es presidenta de OWIT Perú, Organización Internacional de Mujeres de Empresa, en su capítulo peruano desde 2004. 

 

Una importante empresa, líder en su sector, está preocupada porque sabe que no podría retener a sus talentos si el mercado de trabajo se activara rápidamente. También le preocupan los costos que actualmente enfrenta por la alta rotación de sus empleados.

Esta empresa, como muchas otras, invierte mucho tiempo, energía y dinero en diversos programas orientados a satisfacer a sus clientes. Rediseña productos y servicios, investiga mercados y hace focus groups para identificar y entender a sus clientes. Crea programas para fidelizarlos y lograr altas calificaciones en la "experiencia" del cliente frente a sus servicios o productos.

Sin embargo, cuando preguntamos a sus gerentes sobre los esfuerzos 'marketeros' para lograr la satisfacción de sus empleados o 'clientes internos' -clave para lograr la satisfacción del cliente externo-, nos miran sorprendidos: no solo no existen, sino que tampoco los consideran en sus planes. Sin querer ser vistos como insensibles, expresan que sus empleados deberían estar contentos con tener un trabajo apropiado y un sueldo competitivo. ¿Para qué engreimientos costosos, si en el mercado abundan los desempleados? Estos ejecutivos no ven la contradicción que existe entre lo que quieren lograr y lo que están haciendo.

Muchos estudios confirman numéricamente la relación entre el "salario emocional", la productividad y la utilidad. Cuando la organización no tiene una estrategia para lograr la satisfacción de los empleados, esta no se logra en automático. Los empleados asisten a trabajar, pero lo hacen sin compromiso, "hasta que encuentre algo mejor". Eso se refleja en su productividad, atención al cliente y, finalmente, en los resultados.

Hoy no basta ser un buen lugar para trabajar, es fundamental que la empresa sea el lugar donde sus empleados quieran trabajar cada día. Si ellos llegan motivados, lo harán al 200% de su capacidad; si vienen porque no les queda otra, lo harán al 10%.

Es interesante notar que el esfuerzo orientado a lograr que "el empleado sonría" (si este sonríe, sonríe el cliente), es muchas veces un esfuerzo solitario de buenos gerentes de recursos humanos. Muchos gerentes de línea no se sienten comprometidos ni interesados en el tema, pese a que es vital incluso para el éxito de sus propias carreras. ¿Dónde lo comprobamos? Cuando un empleado renuncia, generalmente lo hace por su jefe, no por la empresa. Sin embargo, son todavía pocas las organizaciones locales que invierten en entrenar a gerentes y jefes de línea en temas de liderazgo, respeto y cuidado a sus empleados: los consideran temas muy 'soft'.

Las empresas exitosas con las que trabajamos son las que valoran la satisfacción de sus empleados tanto como la de sus clientes y usan las mismas prácticas de márketing para lograrlo. A costo cero, analizan a fondo a sus clientes internos y sus necesidades según grupos demográficos. Creativamente y "desde la perspectiva del empleado", implementan decenas de alternativas que no cuestan más, pero que tienen un impacto significativo en el 'salario emocional', la efectividad y productividad de su gente. Estas organizaciones desarrollan y retienen a su fuerza laboral. Forman empleados leales y aguerridos frente a la competencia. El Comercio

16/09/2007 09:37 gerencia Enlace permanente. (05) R. HUMANOS No hay comentarios. Comentar.

PLANIFICAR ES DETERMINAR POR ANTICIPADO

Por: Tatiana Jimenez

Planificación: Planificar, es determinar por anticipado lo que se v hacer y como se va hacer, lo cual involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular, evaluar y controlar ls operaciones que han de realizarse, siguiendo un orden continuo.

La planificación es un proceso técnico pre-ejecutivo, que debe estar integrado por una unidad especializada destinada para tal fin, la cual puede ser una oficina, un departamento o un comite de planificación, con caracter asesor, y ubicada en los niveles altos de la intitución.

Naturaleza de la Planificación: La naturaleza e la planificción se puede entender y derivar de cuatro principios básicos; que son: contribución a los objetivos, primacía de la planificación, extensión e la planificación y eficacia de los planes.

Necesidades e Importancia de planificación: - Planear es importante porque reduce la incertidumbre y el cambio. - Planear es necesario porque atrae la atención hacia los objetivos.- Planear es necesario porque proporcionan una operción económica. - Planear es importante porque facilita el control. - Planear es importante por su primacia.

Principios de la Planificación: la planificación, al igual que otras categorías el proceso administrativo, consta de principios lógicos y racionales que hacen posible su aplicación operativa. Estos son: - Racionalidad: Este principio trata de que se establezcan objetivos claros y precisos. -  Sencillez: Esto es, que las metas deben ser simples y los planes deben ser comprendidos por todos los que estan involucrados en su ejecución. - Continuidad: Los planes deben ser un proceso continuo, cumplido uno deben formularse otros.

Premisas de la Planificación: Una premisa consiste en datos pronosticados con esencia real, política básica aplicables y planes existentes en la organización, es decir el medio ambiente o circundante esperado en el que han de desarrollarse los en operación. Esto se refiere al tiempo de mercado, volumen de ventas, precios, tipos de producto, avance tecnológico, nivel de salario y políticas gubernamentales.

Proceso de Planificación: La planificación se realiza a través de un proceso lógico que consta de los siguientes pasos.

formulación: La formulación trata de la preparación del plan, se inicia con el diagnostico y el pronostico que constituye uno de los aspectos de la prognosis administrativa, que es la anticipación de hechos futuros sobre la base de hecho pasado.- El Diagnostico: es un estudio donde se realiza el pasado y el presente de una situación. - El Pronóstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada situación, esta función indica señalar los objetivo, las metas, las premisas, hacer proyecciones, destinar recursos, ect., todo esto, enmarcado en el presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos planificar para su operación. - Discusión y Aprobación: En esta etapa se debe de hacer una amplia planificación de los funcionarios de línea y de todos los asesores, para que participen en la discusión y lograr la aprobación del plan de parte de los ejcutivos de la empresa. - Ejecución: Una vez aprobado el plan, debe ponerse en ejecución. Esta labor está a cargo de los funcionarios de linea y los asesores se limitan a supervisar la implementación del plan. - Control y Valoración: Este proceso se encarga de constatar el cumplimiento de ls metas y de los distintos programas. Las metas deben ser evaluadas y de acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de lugar.

Clases de Planes: con apego a sus características y su utilización, los planes presentan varios tipos, en el entendido de que cualquier curso de acción futura es un plan: - Según su período de tiempo o duración, pueden ser: - Planes a largo plazo -Planes a mediano plazo. - Planes a corto plazo. http://groups.msn.com/lagerencia

16/09/2007 15:41 gerencia Enlace permanente. (04) PLANIFICACION No hay comentarios. Comentar.

ANALISIS DEL MERCADO

Instituto de los Andes - Panel: Equipamiento Hotelero

Por : ERIKA ALFARO

El análisis de mercados se hace con diversos enfoques, uno de ellos es el estudio cuantitativo de las intenciones de compra o motivaciones del consumidor en torno a un producto, para ello se recurre a determinar una muestra, la misma que se hace con elementos como el nivel de error esperado en las respuestas, el nivel de confianza en la selección de la muestra y la proporción de interesados en el producto.

Para conocer las respuestas de los consumidores, se aplica en la muestra un filtro o encuesta en la muestra de consumidores elegidos, esta encuesta tiene ser de fácil aplicación tanto para el entrevistado como para el entrevistador, se debe evitar la ambigüedad, complejidad o preguntas obvias, y proporcionar de modo adecuado las entrevistas a realizar en cada estrato dentro de la muestra.

La información obtenida por las encuestas sirve para planear la producción a realizar en la ejecución del proyecto, la estrategia de entrada al mercado dependerá de cómo nos ubicamos en el ciclo de vida del producto, esta información nos lleva a considerar los requerimientos de insumos, las necesidades de equipos y su capacidad de operación, es decir el estudio de mercado es la base para el diseño operativo del proyecto y la estimación de los flujos de ingresos y egresos a obtener.

Los estudios de mercado cuantitativo se complementan con los estudios cualitativos, el más usado es el focus group o reuniones grupales, en ellas los consumidores expresan sus motivaciones e intereses en torno al producto analizado, sus ideas se visualizan a través del mapa mental del focus.

Los avances en los estudios demarcado se orientan al análisis multivariado, una técnica muy usada actualmente es el análisis factorial, técnica de reducción de datos que permite trabajar con muchas respuestas abiertas y reducirlas a pocos factores de información.

Términos importantes: Muestra: La muestra es una fracción de la población, se estima considerando que se tiene un nivel de confianza de 95%, el error generalmente considerado es de 5% y se considera que la población de interés es de 50%. La muestra genera resultados promedio que son estimados como los mismos para la población, considerando el error respectivo.

Filtro: También llamado encuesta, sirve para obtener información sobre los consumidores entrevistados, es de corta duración, cuando es extenso se conoce como entrevista a profundidad, se diseña en el lenguaje del entrevistado y debe evitar la ambigüedad o que se tan obvio que se pierda la riqueza de información.

Focus group: Grupo de entrevistados invitados a una reunión conjunta, en donde se expresan ideas de todo tipo, puede ser estructurado con preguntas a seguir o libre en las expresiones, las que son recogidas por un facilitador y ayudan a planificar el diseño de los productos o el mensaje a lanzar al consumidor.

Ciclo de vida del producto: Sirve para analizar las etapa de vida de un producto, desde su introducción al mercado, su desarrollo o rápido crecimiento, la etapa de madurez en donde el producto se consolida pero también surgen competidores y la etapa de caída en donde el producto pierde presencia en el mercado.

Análisis Factorial: Técnica de análisis multivariado que permite reducir la cantidad de datos existentes en una muestra de entrevistados, se hace cuando existen diversas respuestas abiertas, de modo que es difícil determinar la más importante o la menos relevante, el análisis reduce estas respuestas y las agrupa en factores, los que contienen toda la información de cada una sus variables agrupadas.

Preguntas de repaso: 1. Estime la variación del tamaño de muestra ante cambios en el nivel de error? 2. Cómo se relaciona la información del estudio de mercado con los resultados financieros del proyecto? 3. Qué criterios hay que tener en cuenta para realizar un estudio cualitativo? 4. Qué es la correlación de variables y como se relaciona con el análisis factorial? 5. Qué relación hay entre el ciclo de vida, el estudio de mercado y las operaciones planeadas en un proyecto? 6. Qué criterios hay que tomar en cuenta para diseñar y aplicar una encuesta o filtro?  http://groups.msn.com/lagerencia

18/09/2007 02:51 gerencia Enlace permanente. (09) EQUIPAMIENTO No hay comentarios. Comentar.

AUMENTA EL SUELDO MINIMO EN PERÚ

Instituto de los Andes - Panel: Recursos Humanos

2007 - 18 de Septiembre. García confirma aumento de sueldo mínimo para este año.- El presidente Alan García anunció varias medidas para que la población con menos recursos enfrente el alza del pollo, el pan y los combustibles. La remuneración mínima vital (de S/.500) aumentará entre 8% y 10%. Esta medida, que beneficiaría a unas 700.000 personas, se aplicaría antes de fin de año. Además, se dará un bono --el monto no se especificó-- a unos 150.000 empleados públicos que ganan hasta S/.1.000 mensuales. El programa Construyendo Perú contratará a unas 40.000 mujeres pobres para trabajos de ornamentación con miras a la cita del APEC del 2008 en Lima. También se dará apoyo a comedores populares y desayunos escolares. El Comercio.

Se incrementaría sueldo mínimo entre 8% y 10%.- Con el objetivo de paliar el alza del precio del petróleo y del trigo, el presidente Alan García planteó una serie de medidas, entre ellas el aumento de la remuneración mínima vital (RMV). Consideró indispensable que en el más breve plazo se fije la fecha de este incremento -que según su opinión debería fluctuar entre 8% y 10% (aproximadamente S/.50)-, pero aclaró que ello le corresponde al ministro de Economía y Finanzas (MEF), Luis Carranza. Correo.

García anuncia pronto incremento de la RMV.- Para compensar el alza en el precio del trigo y del petróleo a nivel internacional, el presidente Alan García planteó un paquete de medidas entre las cuales está el pronto incremento de la Remuneración Mínima Vital (MTV). "Acabo de conversar sobre ese tema con los ministros y debemos mejorar el salario mínimo vital que 700 mil personas ganan en el Perú. Mejorando el salario mínimo vital devolvemos la inflación de estos dos años", comentó. Expreso.

Subirán sueldo mínimo vital y habrá bono para estatales.- Un paquete de medidas en favor de los peruanos más pobres, para hacer frente a la subida de los precios internacionales del trigo y el petróleo, anunció ayer el presidente Alan García Pérez. En este paquete se incluye el aumento de la remuneración mínima vital. El Jefe del Estado sostuvo que estas medidas no pretenden constituirse en un subsidio general frente al alza de ambos productos -situación a la que consideró dos bombas que nos vienen del exterior- porque eso sería caer en una "economía mentirosa". EL Peruano.

García pidió fijar de inmediato aumento a sueldo mínimo vital.- El mandatario, Alan García Pérez, anunció medidas de emergencia para menguar el impacto entre los más pobres del aumento de los precios internacionales del trigo y petróleo. García pidió al ministro de Economía y Finanzas, Luis Carranza, que fije de una vez la fecha para el aumento a la Remuneración Mínima Vital (RMV), que sería de 8% al 10%, lo que significaría un incremento de 40 a 50 soles. La República.

Para la CGTP el aumento es insuficiente.- La respuesta de la Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) fue inmediata. Su secretario general, Mario Huamán, calificó de "insuficiente" el aumento de hasta 10% de la Remuneración Mínima Vital anunciada por el presidente Alan García. El dirigente sindical dio sus razones. "No se puede incrementar la RMV solo en función de la inflación de la productividad. Se debe tomar en cuenta la recuperación del poder adquisitivo y la canasta básica de consumo, cuyo valor está en el orden de los 1,300 soles". La República.  http://groups,msn.com/lagerencia

NORMAS SANITARIAS PARA RESTAURANTES

Instituto de los Andes - Panel: Equipamiento Hotelero 

TITULO I - GENERALIDADES - Artículo 1°.- Objetivos de la Norma Sanitaria: a) Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo Humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaría: adquisición, Transporte, recepción, almacenamiento, preparación y comercialización en los Restaurantes y servicios afines. b) Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de Manipulación que deben cumplir los responsables y los manipuladores de Alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines. c) Establecer las condiciones higiénicas sanitarias y de infraestructura mínimas que Deben cumplir los restaurantes y servicios afines.

Artículo 2°.- Aplicación de la Norma Sanitaria a) De conformidad con el artículo 6° del Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario De Alimentos y Bebidas, aprobado por Decreto Supremo Nº 007-98-SA, la vigilancia Sanitaria de los alimentos y bebidas que se comercializan en los restaurantes y Servicios afines y, la verificación del cumplimiento de lo dispuesto en la presente Norma Sanitaria, está a cargo de la Autoridad Sanitaria Municipal. b) La vigilancia sanitaria se sustentará en la evaluación de riesgos, las buenas prácticasDe manipulación de alimentos y el programa de higiene y saneamiento, la misma que Será ejercida por personal profesional calificado y capacitado en estos aspectos.

Artículo 3°.- Cumplimiento de la Norma Sanitaria. a) Los establecimientos destinados a restaurantes y servicios afines deben ser de uso Exclusivo para la preparación y expendio de alimentos y bebidas, de acuerdo a las Disposiciones de la presente Norma Sanitaria. Los establecimientos de esta naturaleza Que ya vienen funcionando deben adecuarse a lo dispuesto por dicha Norma Sanitaria.

TITULO II - DE LOS RESTAURANTES Y SERVICIOS AFINES. CAPÍTULO I - UBICACIÓN E INSTALACIONES.

Artículo 4°.- Ubicación. a) Los establecimientos destinados al funcionamiento de restaurantes y servicios afines Deben estar ubicados en lugares libres de plagas, humos, polvo, malos olores, Inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación. b) El establecimiento debe estar separado de la vivienda de su propietario o encargado. c) El ingreso del público al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los Abastecedores y otros servicios, o en todo caso, se establecerán períodos de tiempo diferentes para evitar la contaminación cruzada.

Artículo 5°.- Estructuras Físicas - Las edificaciones del restaurante o servicios afines deben ser de construcción sólida y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la corrosión, lisos, fáciles de limpiar y desinfectar. Sólo el área de comedor podrá ser de materiales diferentes, considerando el estilo del establecimiento (rústico, campestre, etc.). Todas las edificaciones se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Asimismo, se cumplirán las siguientes condiciones: a) Los pisos se construirán con materiales impermeables, in-adsorbentes, lavables y antideslizantes, no deben tener grietas y serán fáciles de limpiar y desinfectar. Según sea el caso, se les dará una pendiente suficiente para que los líquidos escurran hacia los sumideros. b) Las paredes deben ser de materiales impermeables, in adsorbentes y lavables y Serán de color claro. Deben ser lisas, sin grietas y fáciles de limpiar y Desinfectar. Se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Cuando Corresponda, los ángulos entre las paredes y los pisos deben ser abovedados para facilitar la limpieza. c) Los techos deben construirse y acabarse de manera que se impida la Acumulación de suciedad y ser fáciles de limpiar. d) Las ventanas y otras aberturas deben construirse de manera que se evite la Acumulación de suciedad y estarán provistas de protección contra insectos u Otros animales. También deben desmontarse fácilmente para su limpieza y buena conservación. e) Las puertas deben ser de superficie lisa e in adsorbente, además de tener cierre Automático en los ambientes donde se preparan alimentos. f) La existencia de pasadizos exige que éstos tengan una amplitud proporcional al Número de personas que transiten por ellos y en ningún caso deben ser Utilizados como áreas para el almacenamiento.

Artículo 6°.- Iluminación: - El nivel mínimo de iluminación en las áreas de recepción, almacenamiento y preparación de alimentos será de 220 lux. Las fuentes de iluminación se ubicarán de Forma tal que las personas que trabajan en dichas áreas no proyecten su sombra Sobre el espacio de trabajo. La iluminación en las áreas mencionadas no dará lugar a Colores falseados. -En el caso de bombillas y lámparas suspendidas, éstas deben aislarse con protectores Que eviten la contaminación de los alimentos en caso de rotura.

Artículo 7°.- Ventilación - Debe proveerse una ventilación suficiente para evitar el calor acumulado excesivo, la Condensación del vapor, el polvo y, para eliminar el aire contaminado. Se evitará que las corrientes de aire arrastren contaminación hacia el área de preparación y consumo De alimentos. - Se debe instalar una campana extractora sobre los aparatos de cocción, de tamaño Suficiente para eliminar eficazmente los vapores de la cocción. Enviado por : Angiolina Sumaria Malpica. http://groups.msn.com/lagerencia

PROYECTO CERO - CAP 01

UNA PROPUESTA DE CALIDAD

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes

Presentamos una alternativa inteligente para la gestión eficaz, enfocada desde el punto de vista de la eterna lucha entre el bien y el mal, entre las fuerzas de la luz y su empeño por derrotar a las fuerzas de la  oscuridad. Y así de simple es nuestra propuesta llena de ética y sentido común, es la señalización del camino al éxito y al bienestar,  haciendo  simples las tareas de la empresa, siguiendo el camino de las sabias enseñanzas de lo bueno de la naturaleza humana, principios que se mantienen intactos a través de los siglos y se proyectan con la fuerza de la virtud hacia el espacio de la eternidad.

 

01. Cero Defectos. El objetivo de las empresas es lograr una alta calidad en su producción, existen varios elementos en los procesos que ocasionan defectos o errores, los cuales pueden venir de muchas fuentes. Los empresarios deben hacer una lista de los defectos descubiertos y hacer un protocolo del por que, con las posibles soluciones y de esta manera evitar nuevos errores.

02. Cero Averías. En un sistema de producción uno de los principales objetivos debe ser el aprovechar al máximo las instalaciones y los equipos pero debido a fallas, averías o accidentes, reparaciones, mantenimiento, etc. Se produce paralizaciones en las labores. El objetivo es lograr un alto rendimiento en el local, maquinas y herramientas a través del mantenimiento preventivo, la correcta utilización de los espacios y maquinas, capacitación permanente, difusión del programa y una acertada supervisión.

03. Cero Plazos Incumplidos. Es evidente que uno de los valores en las empresas en estos días es su puntualidad, en el Perú existe una deficiencia en el concepto tiempo la cual debemos superar; hay que controlar el tiempo de entrega, de producción, de respuesta, sin trabajar, etc.

 

04. Cero Accidentes. Los accidentes son fuente de pérdida de productividad, estos pueden ser de diversa índole y por muchas circunstancias, los accidentes ocasionan grandes perdidas económicas que se pueden evitar teniendo cuidado y poniendo en práctica las reglas de seguridad y supervisión que en toda empresa tiene que aplicar.

LAS COMUNICACIONES

Reflexologia Empresarial - Cap. 05

Por: Jaime Ariansen Céspedes  - Instituto de los Andes

 

01. En la gestión empresarial, comunicaciones, debe ser el permanente esfuerzo por la transmisión de información con el objetivo de obtener una respuesta diferenciada y lógica.

02. Comunicarse no es sólo hablar sino, escuchar, escribir, dibujar, actitud, confianza, entendimiento, frecuencia, etc.

03. Para comunicarse no basta solo transmitir, debemos prepararnos para recibir la respuesta.

04. Se puede hablar mucho sin decir nada.

05. En una empresa todos deben conocer y apreciar sus valores, para que los cuiden bien.

06. Los conocimientos proporcionan el interés necesario para la comprensión sostenida en un proceso de comunicación.

07. Con aspecto y comprensión se aumentan las posibilidades de alcanzar una buena comunicación.

08. El primer objetivo de la comunicación debe ser despertar el interés por el mensaje y después transmitirlo en una frecuencia que sea perfectamente recibido.

09. Un análisis de las circunstancias, una evaluación sistematizada de todos los elementos y un juicio imparcial, en cada caso, generan un buen nivel de comunicación.

10. Las conclusiones de las historias dependen de cómo han sido contadas.

11. Un jefe debe escuchar opiniones y luego compararlas con las suyas y analizar  profesionalmente las diferencias.

12. Las palabras tienen varios significados, algunas veces es necesario explicar el sentido especifico de algún mensaje.

13. Para una buena y estable comunicación, es importante conocer al interlocutor.

14. Se debe planificar el mensaje a transmitir, comenzando con una idea clara y ordenada de nuestros objetivos.

15. Los "medios" deben ser siempre los apropiados para cada persona y circunstancia en un proceso de comunicación.

16. Siempre es necesario recordar que los mensajes en las comunicaciones recorren un camino bidireccional y en el camino de ida o de regreso, pueden haber interferencias indeseables que distorsionen el objetivo.

17. Uno de los éxitos del buen comunicador, es la habilidad para detectar, a  tiempo, las reacciones indeseables producidas por determinado mensaje.

18. El sistema de comunicaciones en una empresa, debe ser planificado en todos sus detalles, requiere mantenimiento y dedicación.

19. Una pregunta muy importante para un gerente es : ( ¿) como puedo transmitir la mayor cantidad de información en el menor tiempo y sin interferencias ( ?).

20. Sin comunicación entre las diferentes áreas, la empresa no trabajaría en equipo.

21. La comunicación es el vínculo para que la información debida llegue a quien la necesite y en el momento oportuno.

22. En toda organización existen barreras en la comunicación (semánticas, físicas) las cuales deben ser vencidas. jaimeariansen@hotmail.com

http://gerencia.groups.live.com

PORSCHE SE PONE AMARILLO

Instituto de los Andes - Panel: Marketing

Por : Milagros Castro Luna     

 

Las empresas alemanas en su búsqueda de subir sus ventas ha implantado una nueva forma de atraer a  la gente  a comprarlos, reemplazando el motor antiguo por un motor hibrido que a diferencia del anterior ahorra  una cantidad considerable de gasolina. Es una muy buena estrategia para estas empresas estar a favor del medio ambiente, sobretodo cuando estas  no están muy bien en sus ventas. Pero de todos modos siquiera éstas tienen la iniciativa de preocuparse por el medio ambiente.

En realidad hay muchas formas de cómo nosotros podemos cuidar el nuestro, en este caso por medio del motor hibrido que mejora en gran escala a  la que usamos ahora.No es nuevo para nosotros que el efecto de los motores en la ciudad  sean catastróficos para el medio ambiente y esto perjudica notablemente a la capa de ozono.  

Un momento antes de vender tu coche y de recurrir a una vida de bicicletas y transporte público mugriento, es posible que exista una solución que pueda salvar el medio ambiente y tu conciencia. ¡Por supuesto, estamos hablando de los híbridos! Sin embargo, olvídate de coches espaciales voladores; los híbridos no son más que un coche con motor eléctrico y de gasolina y algunos componentes electrónicos ingeniosos. No te permitirán volar por encima de las caravanas ni llegar a tu destino de forma más rápida, pero la etiqueta que llevan reivindica que ayudan al medio ambiente. En lo sucesivo deberiamos ayudar al medio ambiente sin llegar a situaciones extremas como en el caso de estas empresas alemanas que usaron esta alternativa "Ayudar al Medio Ambiente" por recuperar sus ventas; el caso de la contaminacion del medio ambiente es un problema realmete serio que involucra a toda la humanidad sobre aquellas empresas que estan perjudicando a nuestro medio como las fabricas u otros. http://groups.msn.com/lagerencia

24/09/2007 05:56 gerencia Enlace permanente. (07) MARKETING No hay comentarios. Comentar.

SEGURIDAD EN HOTELES

Instituto de los Andes - Panel: Seguridad

Por: Jaime Ariansen Céspedes

 

 

Todos los años, en el mundo entero, hay millones de accidentes de clientes y trabajadores; algunos son pequeños, otros ocasionan incapacidades permanentes,  sean éstas totales o parciales y también hay numerosas muertes. Todo accidente constituye una perdida de tiempo y dinero.

Los accidentes siguen representando una pesada carga en mundo del turismo, tanto en sufrimiento humano como en pérdidas materiales. La cuestión de la seguridad en los viajes, hoteles y restaurantes constituye un  importante y preferente tema.

Para comenzar es Necesario Realizar las Siguientes Preguntas Conceptuales. ¿Es realmente posible imputar a los accidentes costos que tengan un verdadero significado? - ¿Cuál es la utilidad de tales costos en la prevención de accidentes? - Después de todo, ¿qué precio puede ponérsele a una vida humana?

Los aspectos económicos de los accidentes están inevitablemente relacionados con los aspectos económicos de su prevención, pues lesiones y daños provocan gastos y la prevención de éstos tiene también un costo. Debe explicarse que se entiende por "costo total" ya que, si bien muchos de los gastos que ocasionan pueden fácilmente expresarse en dinero, otros son menos tangibles. Los accidentes tienen costos directos o subjetivos (sufrimiento de la víctima, dolor de su familia y costos indirectos, encubiertos o de recursos (daños a la propiedad, destrucción de máquinas, pérdida de producción).

Hace algún tiempo se elaboró la siguiente lista de costos encubierta de los accidentes: 1. Costo del tiempo perdido por el trabajador lesionado. - 2. tiempo perdido por otros trabajadores que interrumpen sus tareas: Por curiosidad, Por compasión, Para ayuda al trabajador lesionado, Por otras razones. - 3. Costo del tiempo perdido por los capataces, supervisores y otro personal análogo para: Prestar asistencia al trabajador lesionado, Investigar las causas del accidente, Tomar las disposiciones del caso, a fin de que otro trabajador realice las tareas del trabajador lesionado, Seleccionar, formar o iniciar en sus tareas a un nuevo trabajador que remplacé al  trabajador lesionado, Preparar los informes sobre el accidentes que deben presentarse a las autoridades. - 4. Costo de tiempo de la persona que prestó los primeros auxilios y del personal del hospital, cuando no está a cargo de la compañía de seguros. - 5. Costo de los daños ocasionados a máquinas, herramientas u otros bienes o de las averías ocasionados a materiales. - 6. Costos accesorios causados por la perturbación de la producción, imposibilidad de entregar los pedidos en la fecha convenida, pérdida de rimas, pago de multas. - 7. Costo para el empleador en virtud de los regímenes de bienestar y de prestaciones (su personal). - 8. Costo (el empleador de pago de su salario completo al trabajador lesionado, al reanudar éste su tareas, aunque durante cierto tiempo por no estar totalmente reestablecido en sus servicios, pueden valer sólo la mitad de lo normal. - 9. Costo de los beneficios dejados de obtener sobre la producción-del trabajador lesionado y de la máquina no utilizada. - 10. Costo de la agitación que el accidente provoca entre el personal o del debilitamiento que causa en la moral de éste. - 11. Monto de los gastos generales por el trabajador lesionado por alumbrado, calefacción, alquiler por que hay que seguir pagando mientras los trabajadores producen.

Aunque en la actualidad está bastante extendida la opinión de que los costos indirectos equivalen a entre el  doble y el quíntuplo de los directos, las relaciones varían mucho de una industria a otra a causa de las diferencias entre los tipos de lesiones, y daños ocasionados a la maquinaria o a los materiales y muchas otras variables. Los gastos de la prevención son fáciles de calcular en comparación con los que ocasionan los accidentes y pueden devolverse en tres categorías: a. Los gastos de diseño. como los de instalar resguardos en las máquinas (proteger a los trabajadores). - b. Los gastos corrientes. como los que supone el funcionamiento del departamento de seguridad; la remuneración del personal, su formación profesional, suministro de ropa de protección. - c. Los Gastos de planificación. cuyo objeto es salvaguardar el futuro, tal como los de la toma periódica de muestras de aire de los lugares del trabajo o de las inspecciones de seguridad.

Como se mencionó anteriormente, los aspectos económicos de los accidentes guardan estrecha relación con las de su prevención; cuánto más dinero se gasta en ésta, tanto menos hay que gastar a consecuencia de aquellos, pero siempre que se trata este tema viene a la mente la misma pregunta; ¿Qué valor monetario puede atribuirse a la vida y a la integridad física de un ser humano? jaimeariansen@hotmail.com

26/09/2007 06:48 gerencia Enlace permanente. (10) SEGURIDAD No hay comentarios. Comentar.

PROYECTO CERO - CAP 02

Una Propuesta de Calidad 

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Instituto de los Andes 

05. Cero Contaminación. La higiene y el control ambiental son de suma importancia hoy en día, por lo tanto debe existir un programa sobre la higiene de los empleados y su trabajo, como la limpieza del área de trabajo, los equipos, la producción de desperdicios, la contaminación ambiental, los insectos, roedores y demás elementos contaminantes.

 

06. Cero Ocio. Uno de los controles más importantes para alcanzar la productividad es la utilización plena de la capacidad instalada. Todo empleado y/o máquina deben de aportar a favor de la empresa. Cada maquina parada, cada mesa vacía en el restaurante, cada trabajador sin trabajo son fuentes de perdida para le empresa.

 

07. Cero Desconcierto. Todos los trabajadores de una empresa deben saber que hacer siempre y en cualquier circunstancia por lo tanto se debe definir bien los objetivos de cada trabajador con su respectivo manual de funciones y cronograma de actividades.

 

08. Cero Escasez. La ausencia de materias primas nos traería como resultado una baja producción por lo tanto debemos tener bien constituido nuestro sistema de logística para que esto nos suceda. En la empresa no debe faltar nada durante el proceso de producción, este nivel se alcanza mediante una buena  planificación y gestión de la logística. Una buena comunicación e información también contribuye mucho en alcanzar este objetivo.

09. Cero Irresponsabilidad. Una de las características de una empresa moderna es el hecho de señalar claramente la responsabilidad y la autoridad para cada una de las  acciones diarias de la institución, en las que haya personas que respondan por los diferentes actos que se realicen. En nuestro país es más fácil ver a las empresas y ejecutivos privados como responsables de sus actos que en el sector publico donde la responsabilidad esta muy diluida.

28/09/2007 09:19 gerencia Enlace permanente. (01) PROYECTO CERO No hay comentarios. Comentar.

CONTROL DE CALIDAD

Por: Jaime Ariansen C. - Instituto de los Andes 

 

01. Cómo función coercitiva y restrictiva, para inhibir ó impedir conductas ó acciones indeseables, como llegar con atraso al trabajo ó no cumplir con una orden determinada.

02. Como verificación de alguna tarea, para apreciar si esta correcta ó no y que acción es la siguiente.

 

03. Como comparación con algún estándar de referencia; como pesar una mercadería en dos balanzas distintas.

04. Como función administrativa, una importante tarea rutinaria dentro de un sistema de gestión preestablecido.

05. Como complemento definitivo del trabajo de un administrador.

06. Para descubrir y señalar cuales son nuestras debilidades y que tenemos que modificar para obtener eficiencia.

Objetivos Del Control.

01. Propósito de Cambio, Cuando es muy importante la desviación o muy pobres los resultados, es pertinente pensar en la opción de borrón y cuenta nueva, es decir rediseñar completamente la actividad.

02. Acción de Corrección, Todo proyecto o tarea es susceptible de mejorar, a la luz de  la practica y experiencia, por lo tanto es pertinente utilizar la opción de la retroalimentacion, es decir aplicar correcciones al plan original cuando lo amerite el resultado del control.

 

03. Acción de Prevención, Uno de los propósitos más importantes del concepto control, es el de la prevención. Siempre será mejor prevenir que corregir, se gana tiempo,  dinero y se evitan muy malos ratos. Piense que lo peor siempre puede ocurrir y si estamos prevenidos para esa eventualidad será mejor y si es posible disponer de todo tipo de alarmar y barreras contra la adversidad serán mejores.

04. Acción de Seguridad, El concepto de seguridad total en las empresas es cada día más importante, los ejecutivos tiene que garantizar un mínimo de seguridad en varios rubros del negocio, como es la calidad, la oportunidad, la vida de las personas, su integridad física, la garantía, el servicio etc. Y no existe otro camino hacia la seguridad que el control total y permanente.

 

05. Acción de garantía, El desarrollo del mercado bajo la influencia del liberalismo y la globalización, ha generado una especial cultura de los consumidores que exige muchas cosas y entre ellas destaca el concepto de garantía. Hemos estado acostumbrados a recibir un producto o servicio sin las garantías correspondientes, en el futuro cercano no se podrá ser competitivo sin la correspondiente garantía que la genera un control total de la operación.

06. Acción de desarrollo, La violenta producción de tecnología esta modificando rápidamente los procesos, todas las empresas se tienen que adecuar a esta situación y entre las condiciones básicas esta el dominio de la situación a través de un control total.

07. Logro de competitividad Internacional, En el mundo globalizado actual, lograr competitividad internacional es difícil, por la cantidad de recursos necesarios y uno de estos elementos principales es el control, para no dejar ningún cabo suelto que interrumpa el camino del éxito, la calidad y el servicio. http://groups.msn.com/lagerencia

30/09/2007 09:05 gerencia Enlace permanente. (09) CALIDAD No hay comentarios. Comentar.